浅谈绩效管理在国有企业中的实际应用

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1、浅谈绩效管理在国有企业中的实际应用邓比中国兵器装备集团公司屮图分类号：F272.9文献标识：A文章编号：1674-1145(2016)10-000-03摘要绩效管理一一目前企业中最流行的管理名词。很多企业的管理者都希望借助绩效管理来提高企业的效益。许多国企也开始实施绩效管理，但是效果却并不理想。作为一名国企员工，本人查阅了一些资料，结合我们企业绩效管理的实际应用情况，对冃前绩效管理在国企屮的实施现状进行了分析，指出国企绩效管理中普遍存在的问题，并就此提出了建议和改善办法，希望对大家有益。关键词绩效管理国企应用近年来，为充分调动员工工作积极性、创造性，做到人人肩上冇指标，提

2、升员工的绩效及上级的要求，我们企业开始引进绩效管理的概念，但和大多数国企一样，起步阶段困难重重。截止目前，公司绩效管理制度已经修订了两次，还在不断完善。绩效管理木身就是一把双刃剑，应用得好可以充分调动员工工作热情，有助于战略B标的实现，否则可能适得其反，打击员工的积极性，引起新的矛盾，从而影响企业整体绩效的提升。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业屮，59.1%的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家，仅占11.7%。国企因其性质的特殊，面临的问题更多。一、背景介绍由于历史遗留原因，许多国企的员

3、工一直工作、生活在相对封闭的自然和人文环境里，且国企的建立时间一般比较早，员工流动性小，随着时间的推移，都会存在不同程度的员工老龄化，他们在工作屮更喜欢用自己的习惯方式方法，甚至就想安稳休闲的等着退休，不太愿意接受新的事物,思想比较保守。国企因其性质和产品的特殊性，形成了长久以来大部分国企实质上对员工是没有考核的局面，突然要引进绩效管理，打破类似“吃大锅饭”的格局，有些员工肯定会非常抵触。二、目前国企中实施绩效管理出现的主要问题（一）缺乏沟通有些国有企业引入绩效考核，常常是上级要求或追随“潮流”，而并不是真正因为企业本身实际管理工作的需要，而是作为一项任务来完成。从而在规

4、划绩效管理之初，耍么是请一般的咨询公司协助完成整个体系，要么是到其他类似企业进行调研后，由人力资源部起草制度，各级领导直接开会商讨决定，包括后续绩效指标体系设计和评价结果反馈、运用，均很少与员工直接沟通。特别是评价结果反馈和下一步绩效计划，需要有一定地沟通技巧和有效的双向沟通。整个绩效管理过程，员工都是被动参与绩效管理，没有体现员工真实想法。在实施过程屮，员工带着抵触情绪，绩效管理结果达不到预期效果，甚至背离初衷。（二）员工意识及企业文化问题目前，有很多员工认为绩效考核的作用在于提供奖金分配的依据，包括公司的中、高层管理人员。而这种认识也直接导致绩效管理成了薪酬制度的补充

5、，企业为了“薪酬”而不是“绩效”开展绩效管理。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。当提到绩效管理时，很多人第一反应是绩效考核、扣工资，认为绩效管理就是绩效考核，所以打心底排斥绩效管理。其实，绩效管理循环共有五个环节：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与iiB炎以及绩效考核结果的应用。可见，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理过程屮的一个环节，所以不能盲目的以绩效考核来代替绩效管理。企业实施绩效管理的最终目的，不是为

6、了评判员工的优秀、不合格，而是为了通过这样的管理方式达到促进员工绩效和企业绩效的共同提升。由于企业职责特性，绩效考核工作由人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部门做此项工作。因此，绩效考核成了人力资源部门的“专利”，而其他部门则将其理解为被监督、被监管、被惩罚，在绩效考核过程中不积极配合，消极应对，且进行自我保护，也使绩效考核成了企业职能部门的负担。考核者认为绩效管理破坏了和谐的团队氛围，将自己置于不利地位，进而在实施时就敷衍了事。特别是绩效考核时，因国企的部分员工是所谓的空降兵、关系户，企业内部亲戚多，大部分员工间都有着千丝万缕的?P系，考核者为了不得罪人，就

7、按照“你好，我好，大家好”的原则打分,造成宽松误差，或者是更倾向于那些服务年资较久的员工，即年资倾向。我们企业在实施绩效考核初期的一个实例：为避免考核成绩的平均化倾向，绩效考核结果采用强制分布法，优秀不超过10%;优良、良好不超过80%;合格、不合格不少于10%。其中一个部门的员工考核得分（满分100）为:100、99.9、99.8、99.7……，最低99,优良以上一般都是所谓的老员工，而且存在着轮流坐庄现象。可以看出就算有强制分布比例，考核者由于理解偏差和人情方面的因素，实质的绩效考核结果是没有多大意义的。其实绩效管理也是人