hp搭乘“知识管理”快车

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1、HP搭乘“知识管理”快车工程师小赵早晨刚一上班，响了，他拿起，听到的是一个完全不懂的问题。但他没有慌张，而是熟练地打开了电脑中的一个页面，然后非常有信心地回答：“没问题，我会在1个小时内给你满意的答复。”小赵为什么这样有信心呢？上面的故事是依靠知识管理系统解决用户问题的一则场景。工程师小赵的信心来自于他背后的一个强大的知识管理系统支持。知识管理的概念早在几年前就已经提出，但是对于什么是知识管理？迄今为止国内外尚没有一个明确的定义。朴素地讲，知识管理就是对知识的管理。随着知识经济的到来，知识作为企业的无形资产对企业越来越重

2、要，如何利用有限的资源对现有知识进行高效的管理，达到知识的完全共享，发挥知识的最大功效，最小程度地避免因为人员的离职造成公司知识的流失和断档，是每个企业所关心的话题。数据如何演变为可用的知识惠普公司很早就提出了知识管理，并建立了相应的流程以确保有效的知识管理。中国惠普公司总裁孙振耀也提出过很多关于知识管理的看法。中国惠普关键业务支持中心是惠普产品售后服务的远程技术支持部门，技术知识是其最重要的资产。该部门是惠普公司知识管理理念的一个实践者，通过知识管理有效运用惠普全球技术资源和内部其他资源。带着对有关知识管理的疑问，记者

3、采访了惠普公司关键业务支持中心经理岳灏，请他讲解了知识管理的相关概念以及知识管理在关键业务支持中心的应用。何谓“知识”？谈知识管理，首先要正确理解什么是知识。岳灏认为，从数据到知识，其中经过了几个阶段。locALHosT数据是一些杂乱无章的东西，把其中的噪音去掉之后，这些数据成为信息，但信息本身还不是知识，因为信息的结构还不具备章法，所以信息再加上一些理论之后才能变成知识。但是到知识这一步还不是企业所需要的，实际上企业所需要的是长久存在的知识，知识能够存在于组织内部，并对我们最终的生产或营销发挥作用。知识可以简化为两种类

4、型，一种是隐性知识，一种是显性知识。所谓隐性知识，就是存在于每个人内心里面，尚未完全表现出来的；显性知识，则是我们在文档中表现出的那部分知识。知识管理所做的，就是促成显性知识与隐性知识之间的转化：从隐性到显性是把每个人内心的能力、技巧转化为可以记录的文档；从显性到显性，是指将目前尚没有组织结构的知识内容总结起来，放到一个地方，以实现资源共享；还有一个最常用的从隐性到隐性，也就是师傅带徒弟的方式，这种分享方式，没有书或文档可以查阅；第四种是从显性到隐性，就是把纸上的知识内化成为自己的能力，这才是客户服务水平不断提升的关键。

5、知识管理的价值链中国惠普有限公司关键业务支持中心经理岳灏：“知识管理是一个长期工程。”岳灏强调，知识需要日积月累，而且它是动态的，知识贯穿了工作的每一个环节。比如一个销售人员，他要了解客户的需求，于是合同管理员按照销售员的要求将之变为标准化的合同，并将合同统一存在一个数据库里面，供前线工程师查阅。整个工作的联系，都是由不同部门按照不同流程来进行的。惠普专门设了一个部门叫业务流程规划部，该部门主要把大的组织结构中各个部门间的工作流连接在一起，一是要保证工作的顺畅，二是要保证知识、信息的共享。知识管理四步法在很多时候，由于对

6、知识的定义和要达到的目标没有做到一开始就明确，使得知识管理流于形式，不能达到预期效果。岳灏强调，知识管理是个长期工程，需要一步一步地做好。首先要明确公司要达到一个什么目标，然后把它具体到每个部门。确立的目标一定是非常具体的。把每个人的知识或组织的知识转化为促进企业创造价值的动力，这是知识管理所要达到的目标。根据实施知识管理的经验，岳灏把实施知识管理过程分成四个步骤。第一步，明确要做什么样的事情；第二步，选择一个好的知识管理模型。据他介绍，惠普有自己一个相对复杂的模型，涵盖了知识从创造到分享、存贮、使用、再到授权、输出给客

7、户六个阶段，这是惠普采用的模型。实施知识管理，要靠企业管理内部的一些流程来实现，这是第三步。岳灏解释说，要把分享知识、内化知识与我们日常的工作流程结合在一起，知识管理才能够得以实现。他举了个例子：“我们要求客户的每一个进来，都要进行问题的描述，这样做一是提醒自己不要说错，二是方便将来查阅。在为用户提供解决方案的过程中的看法与分析结果，都会完整地保留在我们的系统里面，这样就将知识分享的流程与日常工作解决问题的流程放在了一起。一个案例完成后，各种信息自然就存在了我们的系统里面，然后再通过另外一个流程进行提取和筛选，最后变成一

8、个大家都可以用的、得到验证的正确内容。”第四步，是把流程落实到计算机系统上。像惠普关键业务支持中心的每一个工程师都要把他遇到的问题记录在一个“工作流管理系统”中。这个系统记录了每一个客户案例的内容，并与惠普知识管理系统中的内容结合在一起，这样才最终完成了知识管理的整个流程。将知识保存下来并将信息量化，需要用时可以在系