浅谈集团公司全面预算的编制

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1、浅谈集团公司全面预算的编制摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，在企业战略管控能力提升、监督与考核、经营风险管理等方面发挥着重要作用。集团化公司涉及业务面广，业务布局分散，预算编制费时费力，本文就如何组织集团化公司进行全面预算的编制进行简要探讨，以期达到合理、高效、有序的完成全面预算编制的目的。中国3/vie　　关键词：集团；全面预算；编制　　一、全面预算编制的指导思想　　全面预算的编制应以保障集团整体战略顺利实施为目的，立足于推动集团持续经营、稳健发展，通过全面预算工作有序组织生产销售、不断降低运营

2、成本，合理安排资金使用，不断提高经济效益，使集团按照既定目标健康发展。　　二、全面预算的编制实施　　（一）编制范围及内容　　全面预算的编制应涵盖集团内所有的分子公司，以年度财务决算中纳入集团合并报表范围的所有公司为基础，使合并预算能够反映集团的整体经营预期。企业预算的内容应至少包括以销售预算、生产预算、费用预算和资本支出预算等为主的反映某方面经营活动的业务预算和以资产负债表预算、利润表预算和资金预算为主的财务预算。　　（二）全面预算编制前的准备　　1.业务板块分类。由于集团化公司所涉及的业务类型较多，在编制预算

3、时首先应按照不同的业务板块对集团内公司进行分类，在预算编制中区别对待，针对各业务板块的业务性质和工作重点不同分别部署，使预算与企业实际相结合。以生产销售为主的，重点关注经营指标的预算；以建设销售为主的，同时关注建设进度及经营指标的预算；以建设为主的，关注建设任务的推进的预算情况。通过板块分类区别对待，体现出预算的针对性。　　2.制定预算表格。根据管理要求分板块制定预算表格，以备预算的具体编制。预算表格应涵盖公司的主要业务活动领域，包括销售预算、生产预算、成本费用预算等业务预算、财务预算、重点任务和项目推进进度等

4、内容，表格制定应结合管理目标及行业特征，反映出公司的主要活动领域。　　3.调研摸底。预算编制前，集团公司应组织人员对分别赴集团内各板块公司进行调研摸底，对影响各公司的宏观经济政策、行业发展趋势、近一年的生产销售情况、资源储备情况、下年度的经营工作重心等整体安排进行全面了解，使预算能够建立在各公司实际发展状况的基础之上。　　（三）全面预算编制实施步骤　　1.召开预算动员会、下发全面预算摸底表格。为了体现集团公司对预算的重视程度，应召集各公司的主要领导人及预算编制相关人员召开预算布置动员会，结合公司实际情况，进一步

5、健全、完善计划预算组织管理体系，制订预算实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署，同时下发已制定好的预算摸底表格，由下属公司开展全面预算摸底资料的�制工作。　　2.下属公司组织全面预算的编制工作。下属公司在收到摸底表格后，应组织本公司生产、销售和计划等各部门相关人员，全面分析研究宏观经济形势、政策导向、行业动态和市场走势，结合公司自身的资金状况、产品资源状况，生产能力，产业布局等按照预算编制要求，逐步推进预算编制工作，形成预算初稿上报集团公司。　　预算编制应按照下发的表格，从销售预算为开始，首先根据

6、年度利润目标所需的销售量和销售价格，确定预算期销售规模；其次根据“以销定产”的原则编制生产预算，生产量确定后，根据企业未来一定时期库存储备情况及当期销售量情况确定采购数量及采购价格形成采购预算；根据生产、销售等目标及公司薪酬政策编制工资预算；结合生产销售计划编制公司的管理费用、销售费用、制造费用等成本费用预算；根据公司生产、销售、项目投融资计划编制资本支出预算；综合上述业务预算情况，编制公司的资产负债表预算、利润表预算及资金预算等综合财务预算。　　3.预算初稿的审核沟通。集团公司收到预算初稿后，应组织人员结合集

7、团的整体经营目标，以前期调研摸底了解到的各公司实际情况及工作安排，按照自上而下的原则对下属公司的预算初稿进行审核汇总。对审核中发现的问题及各预算环节与调研摸底情况有较大差异的进行初次反馈沟通，根据沟通结果对预算初稿进行调整。沟通目标应向集团整体目标靠拢，如未能达到集团整体目标，应根据各公司情况进行适当增加指标值的协调沟通，协调沟通的目标应倾兼顾集团公司的整体目标及下属公司的实际情况，使下属公司完成目标既有压力又有动力。　　4.审议批准预算指标。经集团与各公司协调沟通达成一致的预算目标上报集团公司董事会审议批准，

8、审议后的目标作为各公司下年度的预算目标。　　5.根据批准结果编制正式预算。各公司根据董事会审议批准的预算目标，调整预算初稿，形成年度正式全面预算上报集团公司。　　6.签订目标责任书。正式预算内容确定后，集团公司根据绩效考核制度设定的考核指标与考核要求，结合正式预算所确定的内容制定目标责任书，集团公司负责人与各公司负责人签订年度经营目标责任书，作为下年度的绩效考核依据。　　7.合并各公司