提升课程领导力 引领学校特色发展

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1、提升课程领导力引领学校特色发展车盛典特色建设是学校发展的核心竞争力。通过观察各类特色学校，我们不难发现，这些学校的校长身上都有着一些相同的特点，如高品位的文化素养、战略性的发展眼光、独特的人格魅力等。教育部《基础教育课程改革纲要（试行）》指出：“学校在执行国家课程和地方课程的同时，应视当地社会、经济发展的具体情况，结合本校传统和优势、学生兴趣和需要，开发或选用适合本校的课程。”特色学校建设，校本特色课程是主载体，因此，课程的领导力也就无可争议地成为校长所需具备的首要能力与核心能力。然而，在具体的工作中，不断变化的课程领导要

2、求使部分校长感觉“心有余而力不足。”他们或者对课程领导的内涵和课程领导者的角色缺乏清晰认识，缺乏课程体系的创新、课程资源的统整开发意识；或者对课程领导目标不明确，没有认真思考过学校发展前景，没有精心研究过利于师生发展的校本课程；或者课程领导团队建设不力，没有形成“互帮互助”的合作氛围；或者课程领导制度保障不全，缺乏相应的任务激励机制等。看来，要落实校长的课程领导职能，就必须给予校长提升课程领导力策略上的指导。在此，笔者主要结合任职过的两所学校（下文以“A校”、“B校”指代）开展特色创建工作的实例，浅谈对校长课程领导力建设的

3、理解。一、课程领导力离不开校长的“专业感召力”“校长发展的最成熟的方式并不是听别人说什么，而是同别人分享自己掌握的知识”。校长的个人能力是课程领导力的核心要素，校长唯有通过自身内在与外在素质的培养与修炼，才能形成一种独特的魅力，引领被领导者向着共同的目标奋斗。校长首先要更新思想观念，增强课程领导意识。只有在观念上做到突破和转变，充分意识到课程领导的重要性与必要性，校长才能引领全校员工形成课程改革的教育自觉，进而达成高品质的课程实施。同时要加强课程理论的学习，增强自身的课程专业素养。唯有持续不断地学习，把握课程的本质、功能、

4、价值，才能增强课程领导意识，并转化为学校的领导行为。当校长对课程有了深刻的理解和感悟，能够用自己的人生体验对课程知识进行个性化的理解和运用；能够在自己课程领导经验的基础上，通过借鉴他人的经验和理论成果，创造出属于自己的课程领导理论和方法，形成独特的领导风格，全体教师才能有实施课程改革的方向感与自觉性。二、课程领导力凸显的是“团队合作力”校长的个人能力固然重要，但无论校长多么优秀，总有长处与短板，不可能单独完成课程领导活动。更何况校长如果过于看重、凸显自身的能力与才华，忽视给团队发挥的空间，往往难以赢得追随者，进而丧失课程领

5、导力。因此，课程领导的主体应该是由校长、行政人员、教师、学生、家长、社区人士等共同组成的课程领导团队；校长的课程领导力应该是包括校长在内的团队成员相互作用的合力，是一种优势互补、整合观点的合作行为。该高调吆喝，该扛大旗冲锋陷阵时，校长责无旁贷，但有时候同样需要校长退居幕后，默默地为团队提供“火种”，激发课题组成员的潜能，吸引更多追随者，这才是校长课程领导力的真正价值所在。三、课程领导力需要校长的“精准规划力”衡量校本课程开发成功与否的标准，具体而言有三条：是否体现出一所学校的办学特色；是否考虑到学生的差异性、个性发展；是否

6、让更多甚至是全部的学生受益。“校本”与“生本”是校长课程领导力的生命符号。脱离学校的现状，忽视了学生的水平与需求，再好的课程方案也只能是空中楼阁。因此分析学校个性，全面了解校情，找准切入点，因地制宜，既是顺利开展特色创建工作的前提与保证，更能显现出一位校长的智慧与精准规划课程的领导能力。借助SWOT分析法，我们对学校的优势、劣势、机遇和挑战进行了认真的分析，可以发现A校和B校无论是所处的区域、办学条件、生源质量、师资队伍，社区情况都存在着明显的差异。A校是一所创办于新中国成立前的老校，地处老城区，校外资源及闽南文化历史古迹

7、丰富，生源大部分是本地孩子，教师队伍年龄结构较合理，各级骨干分布平均且比例较高；B校则是一所开办刚满7年的新学校，地处厦门岛东部的城乡结合部，本地生源家庭大部分是农改居的原村民。生活环境虽趋向于城市化，但根深蒂固的农村生活方式和社会陋俗依然影响着孩子。在保证本地生源入学的情况下，学校又接收了大量外来务工子女，最高峰时近乎达到学生总数的80%。当中不少学生家庭生活困难，家长文化水平较低，忙于生计无暇顾及孩子的教育，难以与学校形成教育合力，学生行为习惯普遍较差，规范养成教育已经成为制约学校发展的突出问题。而教师队伍中年轻教师多

8、，近五年毕业的青年教师占50010，骨干教师少（只有2人是区级骨干，高级教师比例占30%），青年教师的成长缺少有经验教师的引领。在对校情、生情等进行全面分析后，A校积极申报成为厦门市首批“闽南方言与文化进课堂”试点校，并确定了以“弘扬闽南文化，构建多学科渗透体系”为专题的校本课程开发思路。学校依托周边丰