PMP10大知识领域工具与技术.pdf

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1、序号/页码工具所属过程说明1/99变更控制工具实施整体变更控为了便于开展配置和变更管理，制可以使用一些手工或自动化的工具2/116、239标杆对照收集需求、规划质将实际或计划的做法与其他可量管理比组织的做法进行比较，以识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。3/123备选方案生成定义范围制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。4/164备选方案分析估算活动资源很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具，以及自制、租赁或购买相关资源13/383采购绩效审查控制采购一种结构化的审查，依

2、据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达成质量要求的情况。52/188、222绩效审查控制进度、控制成测量、对比和分析进度绩效，如本实际开始时间和完成时间、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。技术:趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理57/352技术绩效测量控制风险把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较46/135、252检查确认范围、开展测量、审查与确认等活动，控制范围来判断工作和可交付成果是是否符合需求和产品的验收标准59/383检查和审计控制采购在项目执行过程中，应根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持，通

3、过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的准守程度。64/139、252偏差分析控制范围一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度，66/352偏差和趋势分析控制风险比较计划结果与实际结果，为了控制风险，应利用绩效信息对项目执行趋势进行审查，5/301、383报告绩效管理沟通、收集和发布绩效信息，包括状况控制采购报告、进展测量结果及预测结果。定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果进行预测。6/122产品分析定义范围对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。

4、7/170、205参数估算估算活动持续时利用历史数据之间的统计关系间、估算成本和其他变量，来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。21/164发布的估算数据估算活动资源一些组织定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆盖许多国家及所属地区。62/212历史关系制定预算有关变量之间可能存在一些可据已进行参数估算或类比估算的历史关系。8/171、206、储备分析估算活动持续时应纳入到项目进度计划中，用来211、225、352间、应对进度方面的不确定性。应急估算成本、储备是包含在进度基准中的一制定预算、段持

5、续时间，用来应对已经接受控制成本、的已识别防线，以及已经制定应控制风险急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。9/211成本汇总制定预算先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次，最终得出整个项目的汇总成本。10/235成本效益分析规划质量管理达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。11/283冲突管理管理项目团队冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等，采用团队

6、规则、团队规范及成熟的项目管理实践，可以减少冲突的数量。影响冲突解决方法的因素包括：1）冲突的相对重要性与激烈程度；2）解决冲突紧迫性；3）冲突各方的立场；4）永久或暂时解决冲突的动机。五种常用的冲突解决方法：1）撤退./回避；2）缓和/包容；3）强迫/命令；4）合作/解决问题。12/377、388采购谈判实施采购、在合同签署之前，对合同的结结束采购构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。84/270谈判组建项目团队通过谈判完成人员分派。384采购谈判索赔管理--408谈判管理干系人参与--谈判定义范围、--变更控制14/388采购审计结束采购对从规划采购管理过程到控制采

7、购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。27/351风险审计控制风险检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。113/247质量审计实施质量保证质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计的目标是：1）识别全部正在实施的良好及最佳实战2）识别全部违规做法、差距及不足3）分享所在组织和/或行业中类似项目的