达芙妮未来3～5年战略分析

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1、课程论文题目：达芙妮集团未来3～5年发展战略规划专业：企业管理院系：工商管理学院工商管理系年级：2012级学号：2012111112000604姓名：木娇指导教师：陈金波湖北经济学院教务处制11达芙妮集团未来3～5年发展战略规划1、达芙妮集团简介达芙妮国际控股有限公司原名为永恩国际集团有限公司，永恩集团于1987年在香港创立，是一个以鞋业研发、生产、加工及销售为主的多元化经营集团，旗下各项业务遍布中国大陆、香港、台湾、欧洲及北美洲各地。集团创立初期，主要业务以OEM为主。80年代后期永恩开始在中国内地拓展

2、业务。1990年以自创「达芙妮」品牌进入大陆内销市场。1995年，达芙妮代理批发业务占达芙妮40％的销售比重。在1995年永恩集团在香港联交所成功上市，完成了从家庭企业向上市企业的成功转型，这一举措提升了企业和品牌的形象和知名度，为永恩集团随后几年的大力发展提供了坚实的资金保障。1998年，永恩集团发生了严重的危机。当时正面临着整个鞋业的“大洗牌”，面临着传统的营销模式向连锁零售转折的关口。永恩集团在营销策略方面采取的第一项行动就是品牌的重新定位。定位品牌的市场地位、定位目标市场和目标消费群、定位产品的档

3、次和风格、定位市场的营销策略、定位广告的宣传方向、甚至定位生产供应商的取舍，等等。经过重新的定位，达芙妮立志成为“大众流行第一女鞋”，做鞋业界的“麦当劳”，被确立为企业的战略目标。在1999年至2002年达芙妮完成了内部的调整，为代理商提供了前所未有的发展机遇，使代理商完成了做零售、弃批发，快开店、开好店的思想上的转变。自2003年起，公司以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。在这几年间，达芙妮摸索出了连锁专卖体系的管理模式和经营特点，建立了零售的管理制度，使达芙妮历史性地完成了从传统

4、经营模式向连锁专卖经营模式的转变。达芙妮对品牌进行了自我拆分和定位。将达芙妮按照消费者年龄跨度分拆为D18和D28，目标顾客分别为15至30岁及20至45岁之女性。D18和D28在品牌营销上分别采取分销的方式。这两个品牌的市场定位、商品风格、终端形象、促销策略等完全不同，但是在都市风格、连锁路线、大众服务上却是一致的。在达芙妮的代工生涯中曾经有家叫做payless的美国客户，它是美国最大的鞋类连锁超市，虽然payless的鞋很便宜，有的甚至低于10美元以下，但年销售额却在30亿美元左右。2008年在达芙妮

5、业绩增长乏力的时候，公司“shoesbox”品牌在这种情况下产生。达芙妮公司希望把“shoesbox”（鞋柜）可以发展成为中国的“payless”。“鞋柜”不同于达芙妮，它将成为一个囊括多种鞋类产品的品牌，从小孩到老人都可以11在“鞋柜”找到合适的鞋。达芙妮把鞋柜品牌下了一个“无鞋不有”的定义，全家人都可以在里面消费，鞋柜的价位也更趋于平价化。随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移。鞋柜店铺的开设地点也由中心商圈向外扩展，shoebox将更突出社区概念，以开设在社区为主，基本与超市

6、为邻，其开店策略是以住宅区为中心。“贴近大众生活”成为鞋柜的产品定位。鞋柜里面没有太多的流行元素，主要的优势就是性价比，更关键的是购买的方便，方便全家人购买。2009年5月，美国德克萨斯太平洋投资团体（TPGCapital）以6.25亿港元购入达芙妮一批可换股债券，同时获得1亿份认股权证，之后TPG持有达芙妮18.2%股权，成为达芙妮国际控股公司第二大股东，达芙妮完成了去家庭化转变。在得到美国TPG的投资后，达芙妮加大了直营店的扩张速度，同时减缓加盟店增速。2009年9月，TPG董事总经理兼合伙人马雪征加

7、入达芙妮董事会，担任非执行董事，而TPG的营运董事金珍君于同时加入达芙妮担任马的替任董事。随后TPG又为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位高管。TPG入股后，达芙妮减慢了3个当时表现不济的中高档品牌的扩张，并逐步退出低毛利的代理运动品牌市场，分别结束逾百间Nike及Adidas的网点，然后以高毛利的品牌挂帅，主打三四线城市，避免与百丽等行业龙头直接竞争。2010年，达芙妮国际以1.95亿港元收购FullPearlInternationalLtd60%的股权。FullPearl是一家

8、BVI公司，间接控股爱意精品鞋业（上海）有限公司（下称“爱意鞋业”），其主要在内地一、二线城市及台湾和香港经营中高档女鞋的零售业务。爱意鞋业旗下共有4个品牌：爱意（AEE）、爱魅（Ameda）、ALDO和JessicaSimpson。加上从2008年起取得两个国际品牌Arezzo和Sofft/Born在中国大陆的独家分销权，达芙妮进入中高端市场的品牌已增加至6个。这些品牌直接面对的对手，是百丽、星期六等系列品牌。通过入股爱意，