联想案例-战略文化视角下的hr

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1、HRM期末作业---人管05硕1班，任丽娟，05142066第一部分：案例介绍联想并购战略之后——文化与HR的整合一、背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已

2、连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。二、联想战略文化发展历程联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"。在2000财年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和组织分

3、拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要"微笑"，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；

4、具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱

5、、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。而2004年春天联想在经历了一个三年战略失败之时，战略性结构裁员却似乎缺乏相应文化上的支持，引来了一片议论。三、并购战略后的文化整合与人力资源管理2005年3月9日晚上，联想在第一时间对外宣布美国外国投资委员会(CFIUS)终于完成了对中国联想集团收购美国IBM个人电脑(PC)业务的审查。经过一波三折的等待，联想收购IBM个人电脑业务

6、法定程序基本上清除了所有的障碍。但是在宣布这事情之后，原IBM高级副总裁、联想首席执行官沃德并没有兴奋的表情，因为在这之后，联想和IBM个人电脑事业部的整合大幕即将拉开，那也将是新联想成败的关键时刻。在柳传志看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。尽管柳传志强调文化融

7、合的关键是妥协，但他的目的并不是让联想同化在IBM的文化之中，低姿态的做法只能在一定程度上避免矛盾激化，但是对于解决文化融合的问题起不到实质的作用。“蛇吞象”的真正风险在于，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBMPC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小收大。可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利，人员流动在一

8、段时间内势必相当严重，联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。跨国收购大大加深了文化整合的难度。这里不仅会有东西方文化的背景因素，IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食；而联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。蓝色巨人