联想战略裁员的文化视角

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1、联想战略裁员的文化视角   裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。 一、联想，你的“出模子”准

2、备好了吗？    联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不

3、是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。    联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与”外部发展“之间的矛盾、”灵活自主“与”过程控制“之间的矛盾、”长期效益“与”短期效益“之间的矛盾。并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）      以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、

4、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生这样的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”就要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。   难道这样的虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？难道企业文化真是“虚掩的门”，进来了就要接受，什么时

5、候出去就难说吗？难道面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决的吗？——谨记人力资源是解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？   联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问如果企业在没有准备好未来的目标，而面临市场的压缩，企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的M

6、BA们都会说：裁员。杨元庆亦然。逻辑的推论从三层面业务到组织变革到战略性裁员也就一气呵成，仿佛顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。 二、中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论    企业文化的核心是企业哲学。企业运营时刻面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，其中最为关键是依据核心价值

7、观进行的判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展的风险以及内耗成本的支付；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。  目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文

8、化战略（CC）的理念及制度转变，但普遍仍然处于表层工夫的状态，并未过渡到哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望着能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。   这无疑是企业文化管理的理想境界