战略管理案例l 联想

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5、，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、美国在线、戴尔、诺基亚等跨国巨人的影子。四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了l／3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”……2004年6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。典出论语——“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。“有段时间，我们过于自满。”柳传志坦承，“

6、我们应该先二元化而后尝试多元化。我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。”他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。已经度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。当联想初成“模样”，开始尝试把惠普的运作、英特尔的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。“我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。”柳传志相信

7、，“今天的战略调整不舍持续大久，联想还会尝试多元化和到海外去”。世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50％。他依然放心地把联想的未来交给年轻人，并甘当“制片人”的角色。在他书桌上，放着一本书：《基业长青》。“自己写菜谱是优秀企业必须做的事情。”《环球企业家》(GlobalEntrepreneur，GE)：我记得杨元庆曾经说过，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师，除了惠普，还有什么企业对联想的影响很大?柳传志(柳)：其实学习从我这就开始了。当我们确定“贸工技”的道路时，其实惠普是我们企业管理最好的老师。但它并不是对