张玉讲师追求卓越—由技术走向管理

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1、《追求卓越—由技术向管理的飞跃》张玉讲师课程纲要前言:作为部门经理的您既是公司管理的执行者，又是部门管理的推动者，在公司管理中起着“承上启下”的作用。据国际决策公司的调查，要想成为一名优秀的部门经理，需经过十年时间的磨练。您已经踏上了使自己成为出色部门经理的征程，可这十年该往什么方向上努力呢？不妨请先关注一下下面的提问：²当上经理了，还是愿意做具体工作，结果自己比下属们忙，上司还埋怨管理不得力。自己可能是职位换了，角色却有错位，没有适应部门经理的角色，那么，什么是自己应该扮演的角色呢？²太忙了，总加班，除了做自己的工作，还要管

2、理下属、面对上司，要是能够让自己提高工作效率就好了，该怎么做呢？²工作中人与人之间有各种各样的问题，比起做普通职员来说，做了经理必须面对上上下下这些问题。需要通过沟通去解决这些问题，什么是良好的沟通方法？如何提高下属们的工作积极性和主动性？如何调动他们的责任心？如何对他们进行授权，摆脱自己在团队中最忙碌的局面一．课程目的：了解部门经理的角色，确认自身的职责掌握一个中层管理者应该具备的十项管理技能二．课程对象：中层管理者四．培训方式：语言幽默，案例丰富，互动教学，学练相融五．培训课程大纲：技能一：角色认知一．角色定位——管理者是

3、经营者的替身——如何衡量管理者的贡献——案例研讨：扩大竞争优势部门经理的角色转变——从技术转向管理——从效率转向效果角色分析——部门经理通常扮演的六种角色——部门经理在上下关系中的使命——角色扮演：做好的教练二、从技术到管理的角色认知及三层管理者的角色互动关系技术出身的管理者的思路转变：a) 从自己做事到让别人做事的转变；b) 从管事到管人理事的转变；c) 从发现问题到推动解决问题的转变；d) 从好人到坏人的转变；e) 从标准化到合理化的转变；f) 从追求真理到把握灰度的转变；g) 从外方内方到外圆内方的转变；h) 从追求个人

4、成就感到追求团队成就感的转变i) 高层为人性化，立足于远见与变化；中层为合理化，强调应变与调整，立足于组织力与有效执行；基层为标准化，立足于例行化的效率；能力的不同在于基层以技术性能力为主，中层以人际能力为主，高层以洞察力为主；中层精明强干，基层埋头苦干，高层才能袖手旁观。技能二：心态调整一．主管决策为何失误u从员工到主管的六大变化u主管面临的主要问题二．心态对职业经理人的重要性u主管的责任与任务u如何受到信赖u赢得员工忠诚的要素u消极与积极心态的巨大影响三．职业经理人所应具备的良好心态u企图心u责任心u团队精神u学习的心态u

5、不找借口的心态技能三：情绪控制一.不良情绪的危害二.认识情绪的本质三．掌控情绪的重要性四．控制情绪的有效方法五．如何引导他人的不良情绪技能四：有效沟通一．为什么沟而不通二．沟通的三个环节三．有效沟通环节之一——表达u向谁表达：沟通对象分析u分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？四．有效沟通环节之二——倾听u为什么要倾听u倾听技巧五．有效沟通环节之三——反馈u反馈uJOHARI视窗六．与上司沟通u与上司沟通的障碍u如何改进与上司沟通u如何请示上级七．经理之间的沟通u经理之间沟通的障碍u经理之间沟通的三种方式u如何积极地沟通

6、八．与下属沟通u与下属沟通的障碍u改善与下属沟通的四个方法技能五：研发团队激励一．制度性激励给研发技术人员纪律1、给研发技术人员要敢于提要求，善于提要求a) 正确理解目标（绩效考核）与过程（行为与能力考核）b) 目标的要求——研发层层的KPI系统（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）c) 游戏规则的要求——团队游戏规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？案例研讨：团队提倡什么，反对什么？二

7、．职业发展激励的四种方式1、 给研发技术人员描绘愿景、创造希望，尤其是关于技术、项目与团队前途2、 不同层次的管理者在对研发技术人员上愿景与使命管理上的不同方法三．金钱激励问题四．非制度性激励u世界上最伟大的管理原则u如何PMPu学会批评的艺术五．给研发技术人员正确的赏罚赏罚：对要求检查与赏罚，赏罚的基本原则是什么？研发技术人员的赏罚手段是什么？红黑脸相配的赏罚原则；管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？2）案例研讨：如何对技术型部属

8、使用黑脸？3）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？4）案例研讨：如何在某部分技术能力比你强的技术型部属中树立你的威信？技能六：领导一．权力u权力的三个特性：强制性、潜在性、职权u影响力的四个特性u权力与影响力对比分析二．给领导画像——好领导、糟领导u好领导特征、糟领导