经营管理体制改革纲要

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1、经营管理体制改革工作纲要（讨论稿）一、太合企业的基本问题1．缺乏战略规划及其指导下的经营统筹：1）现已各产业平台的成功搭建，表现出太合对市场机会的高度敏感和弃而不舍的韧性，但各产业自身并没有发展规划，各产业之间的发展联系也没有筹划。缺乏战略规划，企业就缺乏前进的旗帜和纲领。2）由于企业战略的不清晰，快速的扩张导致资产结构良性不足，主要表现为优质资产少、流动性差、盈收能力弱、行业发展不均衡、资源过度紧张，使企业在市场风险面前缺乏足够的弹性。2．缺乏统一的价值观念和行为意识：1）高层管理人员的价值观念存在极大的差异性，其结果是面对具体的经营、管理事务时，行为出

2、现极大的偏差（扭曲、背离、消极；全局观；权力与责任对等中的利己化选择等），进而导致行政秩序的形同虚设或混乱。2）高层管理人员内部缺乏充分的信任、坦率的沟通、善意的互补，其行为直接影响了核心团队的团结、士气和战斗力，宗派势力渐露端倪。3）行为意识上的欠缺、产权关系的虚拟化与形而上学似的现代企业制度，导致了大企业病。3．缺乏人力资源的综合配套和权责明晰下的规范与效率：151）人力资源政策不完备不系统，例如对人才供需匹配上概念模糊（合作者或雇员）、人与资源的匹配关系的差别化管理，都必然导致对应的授权与奖惩有着不同的对应状况，而这种“不同”并不是单纯谈判式的因人而

3、异，而是制度规范下的统一的区别对待。2）三级公司之间、股东董事总经理之间、各岗位之间均不同程度地存在着权责不明确的状况，同时，没有形成专业部门对经营管理工作的专业化支持和有效的保证，其结果是以丧失效率为代价而疲于个人行为风险的控制，以丧失专业部门的组织保障为代价而期待精英才俊的成功。从而，进一步加剧了权责的混乱。3）行政秩序的建立与管理模式的确定之间，没有清晰的冲突规范。例如，在条块关系上，什么情况下条优先、什么情况下是块优先？优先后的责任承担如何？二、改革的目标和阶段划分远期目标：1．成为各产业均衡发展，关联互动的企业集团，具备良好的资产增殖力、变现能力

4、和盈收能力，成为本行业最富有投资价值的企业；2．具备相当一致的价值观念和共同遵守的行为准则，有共同的语汇和充分的沟通，成为管理规范而充满创新活力的企业；3．打造以内在管理的高素质为支撑、外部经营的高品质为表现的企业品牌，成为有社会责任感的、永续经营的企业。中期目标：1．制定稳定可行的企业发展战略，使年度计划的编制与企业的目标有内在的逻辑关系，实现资源配置的最优化和资源经营价值的最大化，基本实现各产业平台的自主发展；152．建立良好的企业文化系统和交流沟通机制，极大地改善工作氛围，更好地满足员工的精神追求，初步形成企业内部价值观念的主流体系；3．完成股权改造

5、，为实质化地实施现代企业制度奠定基础，并逐渐形成所有者与经营者身份清晰、角色分明、适度分离、制衡有序的和谐关系，同时基本理顺切合产业特点、发展规模的企业组织架构。近期目标：1．根据现实经营管理的需要，调整领导班子，并结合领导班子特点的不同，根据有限权力和权利与责任对等的原则，清晰经营管理授权；2．基本界定三级公司的职责（如有必要，不排除分产业状况的不同实施权变的组织架构），根据事项的重大程度，拟订切实可行的控股公司和产业公司的管理流程，为各级公司领导班子划定行为边界和行为模式；控股公司还必须建立以信息流为核心的监控、服务的管理模式和行政作业流程，通过前期沟

6、通、过程了解、及时调整的方式，实现从决策到执行的管理高效率。3．着手研究企业经营发展战略，从资源经营的角度客观地分析资源供给状况，以确定各产业的发展方向和节奏把握的原则，同时逐渐建立科学的投资决策体系（包括投资分析、投资原则、决策程序和决策监督）；4．在倚重精英才俊的同时，逐步建立以专业化部门为业务支撑的组织管理体系，逐渐培育起以经营团队为企业的核心竞争力，同时以此为目标，有针对性有灵活性地建立人力资源系统，完善人力资源政策。三、近期目标实施方案1．三级公司的主要职责界定：151）控股公司基本定位为投资决策中心l太合战略发展规划和年度计划的编制，并据此审查

7、批准各产业公司的年度经营管理计划。太合各级领导者都是在承认并遵循该规划、计划的前提下享有权利、履行义务的。合理配置各项资源，以满足太合企业利益的最大化和战略、年度目标的实现。但资源调度本身应当具有计划性，使各产业公司在经营管理过程中能够有较稳定的预期以安排自身的工作，计划外的资源调度应当采取协商制，协商不成的，控股公司在给予某种形式的适当补偿后可作出调度的决定，有关产业公司必须执行。l拟订太合企业通用的人力资源政策、管理制度和管理程序，管理范围的划分，参照两个原则：一是通用性原则，即所涉及的内容具有广泛的通用性，作为通用性规范，其确定的各项原则、标准和程序

8、具有一般的强制性，凡太合控股的公司都必须遵守；非通用规范是指允许有