老板管理学之老板最最该做的事情

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1、老板管理学之老板最最该做的事是什么背景资料有一家发展前景很好的企业，兄弟二人辛苦经营了十年工厂，最尼闹得兄弟分家、反0成仇，自己的工厂在金融海啸下倒闭，他很沮丧地跟我说：我到底做错了什么？？我怎么这么失败？？？我没有冋应他这些问题，电邮了以下这篇文章给他看，让他测试一下自己是否一个专业的老板。这家公司老板看完后跟我说：这是我看过的你写得最好的文章，你所讲的老板三个角色，我一个都没做，看来我是身处老板的位，却不干老板的事儿啊。这篇文章是2003年，我应信息产业部邀请，参加“学＞」型组织管理体系”标准研讨会的会刊论文。温馨提示：这篇文章

2、篇幅较长，4500字，适合思考力强、心态不浮躁的网友阅读。老板：企业的关键是要赚钱，没时间学习每每跟一些老板们谈起建立学＞』型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有吋间学习呢？......我总是说：正是因为"没吋间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习"？“学习型组织"中老板的角色是什么？“学习”不是读书、培训很多老板误认为"学习"就是指读书、培训等，每天公司的

3、事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？我跟老板们说：“读书”、"培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。人们常讽刺"书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。能够将信息转化为行为，才叫“学习”。所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是"使用”信息，而不是"收集”信息。学习不是为了

4、获取知识，而是为了创新对于组织来说，为什么要学AI?学习的目的是什么?有人认为，学习是为了获取知识。那为什么要获取知识呢？有人说：因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学而学＞J!在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。人们耳熟能详的一句诘是：不创新，便死亡！为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？——是因为“21世纪唯一不变的是变化！”21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何/T能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商

5、家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。今天，人类进入"过剩经济”吋代，供远远大于求，"物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求......所有这些，都非得依赖于创新！全球首富比尔盖茨说：微软离破产还宥18个月。有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。我的理解是：盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果

6、没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。学习是组织的必需品，而不是奢侈品。“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！”从“用人干工作”到“用工作育人一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中敁敁核心的便是老板的学习能力。我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：顾问项目实际上是老板工程！老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！学习型组织其中一个重要观念是“从用人

7、干工作转变到用工作育人”，“工作学＞」化，学＞』工作化”。在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业"最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念K，员工是被动的干活，完全听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。人人皆可创新创新——不再是人们传统观念里所认为的只

8、有惊天动地的发明仓1J造才叫创新。华为总裁任正非说：岗位流程上的一点小小改进都是创新。人人皆可创新，处处都可创新，这是毎一个岗位员工都有能力做到的。企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而