管理变革之改变老板

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1、管理变革之改变老板理论和实践告诉我们，企业的管理变革首先是对老板的变革，而老板们在管理变革中呈现出的状态是多种多样的。根据泽亚企管多年的管理变革及笔者的所见所闻，现作对老板进行如下分类，或许对管理变革的指导者、参与者们有所启示。1.主动进攻、快速放弃型2.并肩作战，率先垂范型3.各自为政，缺乏参与型4.思维僵化，顽固保守型5.委托代理，漠然置之型6.自高自大，自以为师型7.管理变革当管理，老师当经理型8.生存危机，管理变革救助型第一种、主动进攻、快速放弃型.近年来，老板们充电的风气盛行，谈起新理念、新思维不见得比专业咨询师差，他

2、们深切的感觉到改革势在必行，在企业内掀起了管理变革的运动。笔者调研过一家毛织厂的老板，他上世纪八十年代靠摆地摊卖菜起家，有着腰插双刀独押货车上万里的经历，后靠中俄边贸生意发财，讲起话来口若悬河、气势如虹，确实有魄力，有意志。给我的感觉是创新、拓展能力极强的人物。但企业人员反映，企业年年变改，但都虎头蛇尾，不了了之。详细了解才知道：他每一次在外参加了培训，就会萌发创新的冲动，但等管理变革的火还没有真正烧起时，他自己就熄火走人了，把管理变革搞成了企业运动。象这样的老板，现实中位数不少，属于典型的主动进攻、快速放弃型.管理变革辅导老师

3、要想在这种企业获得突破，必须在火熄灭前，紧抓住高层，让老板靠一边歇着，但要适时的报以成果，让他有成功在握的感觉。第二种、并肩作战，率先垂范型属于这种类型的老板，深刻的认识到管理变革的紧迫性、任务的艰巨性，也经历过质变的痛苦，体会到过程的艰难。这种老板是管理变革老师为黄金搭档。老师提出一种理念，他立即作出深刻的解释，老师推出一份制度，他马上在会上宣导、会后检查。企业有人提出反对的声音，他会坚定不移的站在管理变革的一方与保守派斗争；当有人指出管理变革中的错误，他会象邓小平一样提出摸着石头过河；当管理变革的推动影响到效益和效率时，他会

4、深刻的理解到这是管理变革负出的代价而无怨无悔。有一家作卫浴产品的企业，企业中的管理人员经常和老师叫板，对新的流程制度故意提出一些不切实际的反对意见。老板知道，老师出的东西不可能完美，如果这些管理人员整天坐而论道而不去实践，这才是最大的错误；同时，他对老师的系统思维非常认同，也知道执行的重要性。因此，他提出了把自己当傻子以避免恶性争论，又提出行动才是硬道理、让制度在实践中修正、补充、完善的口号他带头吹向了管理变革的号角。六个月过去了，这家企业的计划达成率、品质合格率都达到了百分之九十五以上，真可谓功德圆满。一个改革者能遇到这样的客

5、户，也算是很有福气了。第三种、各自为政，缺乏参与型这种老板有一个特点，企业一天到晚看不到他，因为忙：晚忙于应酬、忙于资金、忙于市场、忙于客诉在管理变革的项目之外，仍有新项目上马。这种情况下，企业的管理人员也是全身心的与老板一起忙。管理变革的老师要召集开会，没人；研讨文件，没人；培训员工，也没人好不容易大家集到一起了，也是身在曹营心在汉应付了事。在这种情况下，管理的春风只能吹拂在基层，高层管理人员根本不清楚项目的进展、存在的危机、需要协助的内容。深圳一家电子厂，遇到的就是这种情况。新的流程制度、项目推进计划找老总签名，好不容易找到

6、了，也是一挥而就，具体内容连看都不看一眼，更不用说与老师共商大计了。第3页下一页最末页我们曾提出中止项目，但他又不同意他从内心深处支持管理变革、认同管理变革的思路及操作方法，只是太忙了。主导这样的企业管理变革，老师们要有耐心，但难以有大的突破。第四种、思维僵化，顽固保守型我们辅导对象，是年营业额在4千万到八个亿之间的企业，老板肯定都是成功人士。他们对自己的经验很自信，这是很正常的，但如果因此不能接受新思维、新模式，那就成了管理变革的障碍了。有人要问：既然人家请老师去辅导管理变革，难道排斥新的东西？在这个世界上，好的观点谁都会接受

7、，并且会经常挂在嘴边，但做到者有几人？有一家企业，老板经常宣导：履行岗位职责，执行流程制度。但一进车间，就随意指挥，完全剥夺了管理人员的管理权；我们让他批文件，他说太复杂了，看不懂，还不如信口雌黄过瘾。这样的老板，是管理变革的头号绊脚石。他们理智上，知道管理变革的重要性，但就是改不了自己。有的老板个人权利欲太盛，有的性格可塑性不强，有的是年纪大了，难以接受新的东西造成了思维僵化，顽固保守的风格。在这样的企业中搞管理变革，没有大的冲突是不行了。老师们要顶风航行，但还不能开翻了船，如何把握这个度，是对自己管理变革的技巧、意志是一大考

8、验。第五种、委托代理，漠然置之型有的老板市场经验丰富，如何融资，如何避税，如何进行产品定位很内行，但管理技能欠缺，再加上学历有限，看到文件就头大，听说培训就排斥，你让他认真的学习、领会，真是太难为他们了。结果，项目组进驻不久，最不适应的是老板。通过和老师的沟通，