柳传志：以身作则保证企业文化的传承

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1、柳传志：以身作则保证企业文化的传承　　尊敬的王忠禹董事长各位领导、各位来宾，联想是中关村办起来的企业到现在26年了，当时和我们一起办起来的大多数是销声匿迹了，但是联想还在延续发展。先容之前我用最简短的时间把联想情况做一个先容，这是联想标准照片，84年的时候我们在房里办起来的，当时是中国科学院，在计划体制外投资了20万人民币，由我和10个工程技术职员或科技职员在这个平房里办的这个企业。现在这个最新情况，联想员工有3万5000人，有7000国际员工。我们在05年的时候专门请咨询公司和我们做了一年调研，感觉到了企业文化有了作用了，但是企业文化怎

2、样定义呢？有千百种说法，我跟王董事长我们俩是好朋友，但是在企业文化定义上是不太一样的。　　企业文化怎样构成、怎样起作用？以后怎样传承？当时定义企业文化有两部份内容；一，核心价值观。核心价值观整个企业所有员工从上到下，大家应当作甚么？觉得甚么好？甚么不好不准做甚么？应当是明确的。这里面有很多制度没有管理到思想里往，但是希看每个人都往这方面往做，这是所谓的核心价值观。　　另外一点是方***。一个企业应当有自己方***，我们怎样往做事情？怎样样构成我们自己的管理规律。大概是这么考虑的。讲核心价值观的构成，我先把联想电脑这一块和国际企业竞争的进程

3、先容一下，从中用实例来讲明实心价值观是怎样起作用的。这张图讲的是在90年以后中国政府对电脑市场进行了开放，不再保护的方式来保护自己的民族产业了。一开放以后我们的所有各行各业的信息化都发展起来了，但是自己国家的电脑产业肯定遭到了很大冲击，当时我们的老大哥长城，在一年品牌就没有了！后来长城和IBM合作，成了IBM生产制造基地。当时的联想是纯民营企业，我们资金、我们的技术、我们的管理和进到中国来的大的国际企业是完全没法相比的，不是差一两个数的题目了。当时我们在中国的市场占的份额是2.9%，但是就连续的这几年发展下来，在这类情况下，我们调剂了内部

4、的管理结构，大刀阔斧进行改组，后台的仗越打越顺，到2001年的时候我们占了中国市场27.5%，当时我记得有管理学院的教授讲中国某几个行业在中国市场上克服了国外的企业，那是由于人家派的是残奥会的代表到中国真正奥运会代表竞争，赢不算本事，实在不是这样的。2000年的时候中国市场增长已超过了各国市场的增长，我们在这里脱颖而出，占到了稳居中国市场第一位，比二三四名加起来占的份额还大，占到中国市场27.5%。但是2001年以后就开始下滑，下滑到24%。为甚么？由于有更利害的竞争对手进进到中国，就是戴尔。戴尔是一个后起的，大概90年代起来的美国企业，

5、它从美国打到欧洲，克服康泰等，所向披靡，特别的利害，所以，在中国专业媒体上，香港专业媒体上公以为联想只能在中国跟原本的市场竞争，尽对打不过戴尔，后来我们跟戴尔打了两年，由于他们的市场独立做法是我们市场份额被紧缩。到2003年底我们认真的总结了我们的经验教训，把我们这几年怎样做的？戴尔怎样做的具体做了比较选择了一条铤而走险的路，戴尔是直销模式，直接做大客户，我们是从小企业做起的，当时联想电脑那时候卖给中国银行、工商银行人家不买你的电脑，我们只能卖给消费类客户，消费额很大，戴尔做大客户的生意，用直销方式，当时我们决定两种模式我们全要做，既要做

6、大客户的直销模式，也不放弃我们过往的通过销售渠道向广大消费群体供货模式。这样之前人家以为根本不可能，但是我们确切做到了。在这当中各个部分领导如何配合？当时很紧急，假如没有好的文化体系，真的把企业利益放在第一位，是不可能有这么强的执行力的。这里就不细讲了。就是说我们克服了戴尔。　　04年我们做了很大的举动，公布了并购IBM，这个公布引发了很大的震动，包括国际上的震动。05年底，我陪曾***副主席出访拉美，跟很多企业家吃饭，有两次很光荣把我先容到前头说这就是并购IBM的那个企业，我觉得自己受宠若惊，人家听了以后说了不起，但是我心里明白，包括我

7、中国同行鼓励我们的都是勇气，但是没有人能相信这个并购能成功，会长讲到了实际并购一般的并购成功率就是70%，在电脑行业里面就是70%。而我们又是一个小的企业，并购一个大的企业，当时我们的电脑营业额是30亿美元，而IBMPC这部份是100亿美元，再加上人家都以为中国企业管理明显落后IBM，怎样可能呢？事实结果是这样的，这张图是2004财年和2007年财年，金融危机发生前的比较，一个是营业额在并购前我们是29亿美元，金融危机发生前我们做了169亿美元的营业额，并购以后果然有很大差别，净利润在并购前我们是1.4亿美元，当时人民币币值稍微高一点。并

8、购后是4.84亿美元，也是有很大幅度的增长。特别是国际市场的占有份额并购前2.4%，并购以后占到7.7%。　　当时我们并购前考虑的题目：并购前我们做了预备，非常充分的预备。研究了一年；　　第一