柳传志的管理言论

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1、柳传志语录    找路论：制定战略就像找路。当草地、泥潭和道路混成一片，无法区分的时候，要反反复复细心观察，然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实脚下踩的确实是坚实的黄土路时，便毫不犹豫，撒腿就跑。“找路论”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；    “缝鞋垫”与“做西服”：培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是同样的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他先从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西装。不能拔苗助长，操之过急。“缝

2、鞋垫”和“做西服”与柳在军队时从《毛选》中学到的不断革命论（就是要有非常高的目标）和阶段革命论（就是在每一个阶段，一次有一个台阶）异曲同工；联想天条中对利用工作之便谋取私利者毫不留情的惩处则类似军法处置；    攀登珠穆朗玛峰：企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。    龟兔赛跑：中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑。外国企业像兔子，中国企业则像乌龟，乌龟和兔

3、子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事：一是如何向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定战略就是从这个基点出发的。    屋顶理论：办企业就像建房子，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分，如怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等；第三部分是地基，也就是机制和文化等。    拧毛巾：IT行业是个毛巾拧水的行业。水分要靠从毛巾中一点点拧出来，成本一步步挤压才能有利润。有的行业可能就是水桶，里面全是水。我们既然

4、进来了，就把毛巾拧水的工作做好，将来再去找那个水桶的行业，到时一定可以做得更好。在联想，奉献精神一直被摆在一个很高的位置，主张员工将“将5%的梦想变成100%的现实”，在联想地位最高的也是柳传志所说的“事业经理人”，通过口号、思想动员等形式，来激发每个个体的战斗力。“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”　　所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。”看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。

5、离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。公司发展从“贸工技”到“技工贸”人才选拔有“赛马理论”留住人才是“把珍珠串成项琏”，“今后，控股的主要职能是定方向，选人才，配资源，监督和考核。”“五大子公司的业务方向是由控股来定；选人才，谁做领军人物，是控股定的；配资源，启动资金以及社会资源的分配也是由控股定；此外控股也会对子公司进行监督考核工作。”...“联想控股不会

6、介入子公司本身以及被它投资的企业的具体业务。我们扮演的是制片人的角色。”“不仅仅是我个人如此，整个控股公司相对子公司来说也是如此。”...联想“管理三要素（即建班子、定战略、带队伍）”的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力，这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的；“贸工技”“说到做到”“入模子工程”“斯巴达克方阵”“过河论”“只讲功劳，不讲苦劳”“如果有规定，坚决按规定办”“迟到者受罚”“决不做改革牺牲品”“至少有一半以上的精力是用来研究环境，学习环境，就是怎么能够

7、在这种环境下，让企业活下来”