论核心人才博弈管理

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1、论核心人才的博弈管理做企业离不开核心人才，企业做大做强了更离不开核心人才，然而在现实中，许多企业就是很难招不到诚心如意的核心人才，即使招进来了，如果有些条件达不到其要求，企业也留不住，企业对此很苦恼。企业和普通员工的对接早已市场化了，其来源主要有三种渠道，一是人才市场，二是报刊杂志，三是网络媒体，但是这样招来的大多是较低层次的管理干部，企业与核心人才的市场对接率通常很低。企业核心人才的引进，目前一般采用非市场化的运作方式，其来源要么是从企业内部培养，要么是来自“熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部

2、下”等等。以A企业为例，董事长B君原是事业单位干部，后来与几个同事一道下海经商，领着一帮人艰苦创业，事业日渐红火，企业越做越大，相应的对核心人才的需求也愈来愈迫切。在现实中，B君采取的解决办法是：一方面，从创业贴身“亲兵”中大胆提拔，另一方面，不断从自己以前的老系统和老乡朋友群中寻求合适的加盟者，让他们或者担纲一面，出任控股上市公司的高层管理者和集团属下各公司的经理，或者是留守本部，参与集团的日常管理，为企业的经营战略筹谋画策，这样子基本应付了企业快速发展中的人才配备需要。然而尽管如此，A企业在核心人才管理方

3、面远不是没有遇到麻烦，事实上问题还不少，例如有的来了之后陆续又走了，其中甚至包括集团总裁C君以及常务副总裁D君和副总裁E君等高管，即便是继续留下来的那些人，也是矛盾重重：　　1、两代创业者之间的矛盾企业规模壮大以后，无论是“里子”、“面子”都需要升级换代，新引进人才许多都是头上有闪亮光环的人物，并且他们一来就坐到较显眼的岗位。看到自己被这些人呼风唤雨般地指挥，那些从一开始就跟随B君创业的弟兄们心中自然不平，感到如果没有这些外人的介入，上述位置按道理是留给他们的。此现象正好应了艾科卡说过的一句话，“我在很久以前

4、接受的一个教训就是：一旦你已经给了某个人某个组织里的一片草地，当你公开地取走其中一部分，即使它是野草的一片残叶，他也会生气。”　　2、家族与社会人之间的矛盾　　一说到企业的用人，家族经营问题绕不过去。何谓家族经营？美国著名经济学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族成员）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”，依照这个定义，中国绝大多数民企都是家族制企业，事实上也是如此。企业扩张的每一步都需要人

5、，然而家族系统的人才储备总是有限的，随着企业的发展，管理必定要转型，而转型的要点之一就是高级人才的引进。经过几次的引进，A企业管理层已经呈现出一定的社会化色彩，给外界以耳目一新的气象。然而随着工作开展的逐步深入，这些社会人越来越感觉到家族企业特有的无形压力，一些与B君关系密切的企业“闲人”能量很大，他们的活动经常干扰企业管理的正规化建设，而一旦企业的经营管理上不了台阶，企业社会人的存在价值势必大打折扣。　　3、不同“山头”之间的矛盾即便同样是社会人，他们的成分也是多样的，一方面，由于他们与B君共同生活的阶段不

6、同，经历自然各异，另一方面，他们擅长的专业领域不同，经验更有差别，这就导致他们的思想行为模式不可能一致，多数时候只能是凭借自身的能力在企业自我扎根，在他们自己的范围内逐步培养势力，有的时候还免不了要同某个家族成员结盟，这样用不了多久，企业内部的山头便忽隐忽现冒出来了。从理论上讲，民企的所有权好像很明确，可是由于民企内部许多人与企业主千丝万缕的联系，以及企业主与他们之间各种各样非正式的约定，使原本看似清晰的产权事实上并不清晰，导致企业内部人员关系错综复杂，企业主往往不得不花大量精力来安抚下属，平衡内部势力关系，

7、严重影响了企业主的工作积极性和工作效率。A企业掌门人B君正是身处这样嘈杂环境之中，整日价忙的不亦乐乎，够闹心的！其一，对于那些和企业一起成长但文化资历稍低的核心员工，他们的优点是特别能吃苦耐劳，但企业做大以后，这些人的观念视野和管理经验渐渐就跟不上形势要求，B君虽然尽量找出一部分岗位让他们去工作，但风光毕竟不如往常。嫉妒也是人类的天性之一，企业起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排挤，道理就在这里。其二，B君虽然有慧眼识别人才的能力，并为他们找到合适的位置，赋予他们一定的实权，但有权未必就有势，企业里

8、有许多事情是很微妙的，老板请你来是希望你帮他解决他不便解决的东西，可是你如果解决不好反而要老板出面来协调，老纠纷没了还整出新纠纷，这就大大违反了他的初衷。其三，正如法国前总统密特朗所说，“从一种共同的经验出发，就以为可以永远联结在一起，这种感情上的幻想是注定要失败的。”B君以为这些请来的人与自己都有一定的交情，指望他们能够给自己撑腰，殊不知儒家传人都是目标驱动者，加盟的目标不同，行动举止也就各有区别