领导力开发方法的比较

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1、领导力开发方法的比较　　领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。　　领导力开发就是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者。也就是说，你必须去改变他看待世界的方式，以及他在这个世界上的行为方式，即领导者重塑。江山易改

2、，本性难移，九型人格的领导力开发体系能够做到吗？它与其它领导力开发方法有什么区别呢？下面我将一一展开。　　大家知道，领导力开发分为非正式和正式的方法两大类。　　►领导力开发非正式的方法主要包括在岗培训（OJT）和在职指导（Mentoring）两种：　　一、在岗培训：　　在岗培训在业务快速发展、变化时非常有效，可以帮助受训者了解不同行为和方法。然而，人们往往只能通过观察和实践来获得老式的领导技能，缺乏智力上的挑战和情感重塑。　　二、在职指导：　　在职指导是依靠老板或师傅获得领导能力。能够从中得益的受训者往往是非关键领导岗位的年轻人，而且很多领导人不愿意

3、给其他人提供任何负面反馈。那些高管人员，往往上任伊始，正式的领导力开发活动就停止了。他们没有领导力开发的顾问，不去参加公司外面的领导力发展项目，没时间反思，甚至没时间去读书。　　当然，领导人在遭遇中年危机，遇到重大个人创伤，被公司炒了鱿鱼，对工作意义顿悟，也可能让他成为一个截然不同的领导者。但是公司显然无法将下一代领导层的产生，寄希望于这些不可控的因素上。　　►领导力开发正式的方法主要包括以下六种：　　一、向大师学习（LearnfromGuru）：　　这是指接受某一位领导力专家的学说，将大师请到研讨会、内训的做法。许多公司往往要求经理们去读大师的书，

4、设计各种工作手册和工具帮助经理们将大师的教诲转换成工作技能。然而，绝大多数的人在大师的培训现场信誓旦旦，然后在一两周后放弃了自己的诺言。除非大师与经理们现场工作相当长一段时间，否则改变不会真正发生。另一方面，大师往往受自己的型号限制，有失偏颇，造成各种领导力学派层出不穷，大家目不暇接。现代管理学之父彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)就有明显的3号痕迹；后现代企业之父汤姆·彼得斯（TomPeters）具有7号风范；曾志强的中国式管理谈得不过是对6号的管理。　　二、商学院模式（BusinessSchoolModel）/经理人发展计划（EDP）：　　在传授管

5、理的“硬技能”方面，比如：财务管理、税务筹划、项目管理，这是一个行之有效的方法。通过对绩优公司的案例分析和管理模型讲授，可以帮助受训者学会各种专业技能。但是对与人互动的“软技能”，比如：沟通、反馈、冲突管理，就意义不大了。案例教学意味着人们不需要去冒险，不需要面对公司真正需要处理的问题。受训者理论演绎得好，演讲出色就能得到很高的评价。参加过相关项目的人经常说“如果我的老板在这里就好了，真希望他能够听到这些”。也就是说，学到的东西好归好，回到工作环境后没办法学以致用。　　三、拓展训练（OutBTI，16PF。它们被称为心理评测导向的领导力开发。它们是专家系统，直接

6、根据自身体系给出静止的分值或答案，优势在于快速将人群分类，定量化易于对比。其中PPA有所不同，体现了工作情景下的行为表现、压力下的行为表现和自我形象三种状态。由于心理评测采用了自陈式量表，多数从外在行为角度评测，所以有一个问题无法回避。我对自己都不了解，如何保证评测的结果是准确的？我怎么知道评测出来的是真正的自我，还是我希望成为的自己？另一方面，全面的性格即使用最科学的量表也难以准确测量，因为量表本身数据量有限。而且这些心理评测又维度太少，自然会在类型之间存在模糊、界定不清的部分。　　九型人格的领导力开发是建立在深度自我觉察的基础上的，而这不是其它心理评测系统的

7、要件，虽然它们也提倡自我觉察。而我们知道，没有自我意识，谁都不可能发生改变。由于型号差异，每个人都会带有色眼镜看待别人。如果你都不了解自己，又怎么谈得上体察他人呢？“你说评估出来我的沟通能力比XXX低十分，我就比XXX沟通能力差啊？我才不这么认为呢。是你的评估系统有问题。”是不是很熟悉啊？九型人格的144题量表也不过是辅助自我觉察的工具，并不强迫将人分类。评测结果告诉你评测得分的前三位可能是你的型号，只是帮助你了解自己，还是需要你自我发现后去确定。这个量表可以揭示九型人格的动态性--侧翼、安全-压力状态、发展层级，但是对副型也无能为力。同时，九型人格的领导力开发

8、并不简单地指出你的长处和