迈向卓越的总承包管理

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1、迈向卓越的总承包管理【】本文通过介绍南宁华润购物中心大型商业综合体的总承包管理理念及措施，总结了华润项目总承包协调管理小组的管理经验，为类似大型商业综合体项目总承包管理提供参考价值。　　【关键词】南宁华润商业综合体总承包管理总承包管理小组　　　　1工程概况　　南宁是华润集团继深圳、杭州、沈阳之后，在全国范围内复制发展以“华润万象城”为主导的都市综合体模式的第四个区域中心城市，在建的南宁华润中心是集购物中心、写字楼、五星级酒店、高档住宅等于一体的典型大型商业综合体。　　南宁华润购物中心总用地面积34824m2，建筑占地面积33391.8m2，

2、建筑总面积278088.02m2；地下3层，B3、B2、B1M层为车库及设备用房，B1层为商业区及后勤用房；地上6层，L1～L6层均为商业区，L1M层为车库及设备用房，L5层设有符合国际奥林匹克标准的真冰溜冰场及大小九个多功能影厅。　　本工程结构形式为框架剪力墙结构，局部采用劲性柱、型钢组合梁、钢梁混凝土楼板等型钢砼组合结构；建筑外立面采用玻璃幕墙、石材面砖、铝扣板等饰面做法；屋面采用普通砼屋面、玻璃天窗及金属屋面等多种形式。　　本工程于2010年7月10日开工，2010年11月18日地下室封顶，2011年5月30日主体结构封顶，计划于20

3、12年5月18日竣工。　　作为典型的大型商业综合体项目，南宁华润购物中心工程总承包管理范围有自有分包15家，甲指分包21家，独立施工单位5家，独立供货单位11家。　　2总承包管理小组的设立　　南宁华润购物中心施工体量大、结构复杂，且标段、分包众多，总承包管理及协调范围大，因而对总承包管理团队的业务能力、协调能力要求极高。根据本工程总承包管理的特点，项目部于2011年5月30日主体结构全面封顶后，将原技术部、工程部合并为总承包协调小组，并设置了屋面全面断水、机电工作面移交两个协调组。项目经理为总负责人，项目总工为现场协调总组长，原技术部经理和

4、工程部经理分别兼任屋面断水组组长和机电工作面移交组长。协调组由原技术部、工程部及部分商务部员工合理搭配组建，各组员分别对应相应的分包，实行全面的总承包工程现场协调管理。　　断水组的主要管理范围为剩余主体结构收尾、主体钢构、屋面钢构、幕墙、虹吸排水等；机电组的主要管理范围为后勤走道移交、强弱电井移交、设备基础移交、蓄冷水池、配电房、扶梯电梯等。为了赋予两个总承包小组对分包管理的充分调动权，项目部将塔吊管理纳入断水组，井架管理纳入机电组。　　　　3总承包管理小组的对接流程　　原部门分工未能有效对分包一一对接，依据流程，任何一个分包必须经过两个及

5、两个以上部门才能“入门”，多人协调管理容易造成责任不明、“三个和尚没水喝，大家管等于没人管”的不良现象，降低了工作效率也加大了成本投入。　　对此项目部编制分包入场指引，对接人从入场、进场后的现场服务，协助办理过程中的签证变更，协助办理各种手续，完成全方面“照顾、管理”的总承包服务，各对接人须充分考虑总包单位综合利益做出合理安排。　　4总承包管理小组的技术管理　　先谋后施、技术先行是关键。商业综合体在施工过程中，由于众多品牌客户的介入，现场变更频繁，如何做好图纸及变更管理并与现场高精度衔接是技术管理的重中之重。在本工程实施过程中，制定了总承包

6、工程设计文件管理办法，确定深化设计管理流程，并在实施过程中不断完善，以便完美地实现业主的设计意图。作为总承包商，我们将采用分阶段管理的办法，有计划有步骤地组织设计工作，并根据前述各专业协调重点，进行全过程的技术监督。总承包商将依据工程总进度计划组织各分包商进行深化图绘制，并协调相关专业相互配合，报请业主审核批准后进行施工。　　总承包深化设计流程图　　　　总承包管理小组通过运用科学的图纸管理方法，克服了施工蓝图滞后、图纸版本众多、设计变更频繁的困难，在技术与现场的密切配合下，确保了现场施工进度，顺利完成了地下室封顶、主体结构封顶，为屋面断水、

7、精装修进场等关键节点打下了坚实的基础，为南宁华润中心一期购物中心工程如期交付铺出了一条坦途。　　5总承包管理小组的目标管理　　商业综合体的核心在于目标管理。通过制定总控目标、分解节点工期、组织研讨头脑风暴会、编制切实有效的进度计划、跟踪核查计划实施情况、纠偏排查滞后作业内容、逐步完善进度目标管理措施等达到进度目标动态管理；通过样板先行、全员交底、行动学习会、现场排查、质量责任到人等系列措施达到质量目标高品质管理；通过安全责任到岗到人、现场分区管理、全员安全教育、定期安全知识讲座、定期安全文明施工检查、严格安全管理流程及制度等系列方式达到安全

8、文明施工目标管理。　　会议制度是实现总承包目标管理的重要因素。总承包小组成立后，针对项目的两个重要节点（屋面全面断水节点和主体消防验收节点）组织召开了策划会，编制了确保节点实施的