企业人力资源管理模式

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1、引言：中国加入WTO与中国企业的人力资源管理贸易关系与经济发展关系贸易关系与组织关系贸易关系与管理关系贸易关系与文化关系中国培训师大联盟www.china-trainers.com为什么要谈人力资源管理？中国社会的特点企业发展的要求管理的实质中国社会的特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商文化理念中的重义轻利中国数千年的管理思想针对三种组织近年业中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚北京红高梁山东秦池河南

2、双汇我的错误——沈阳飞龙董事长姜伟决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构巨人集团总裁史玉柱承认：这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？是自己打败了自己一个最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误研究失败苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境马林银行的倒闭王安实验室（电脑）的盛衰荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年绝大多数公司在50生日之前就夭折

3、了1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。不同阶段的优势阶段一：有趣，对市场反应快，灵活阶段二：效率高，晋升快阶段三：管理动机强阶段四：对资源的有效利用阶段五：更大的自主性，行为导向不同阶段的劣势阶段一：创业者不能适应管理的要求，老板太多阶段二；机构臃肿，层级太多阶段三：太多的自由，高层有推动控制的感觉阶段四：部门之间的协调增加，官僚阶段五：心理难以相容领导方式阶段一：独

4、裁式，专制式，协商式阶段二：集权式，专家式阶段三：协调，目标管理，参与式阶段四：授权，目标管理，战略管理阶段五：委员会制变革重点阶段一：招聘职业经理，建立正式结构阶段二：克服僵化，鼓励进取阶段三：集中政策，分散经营阶段四：加强投资管理，流程重整阶段五：信息集成，全球战略发展阶段与人才素质发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5成长动力创造指导授权协调合作可能危机领导自主控制官僚文化人才素质开拓学习规范革新职业结论企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路是不断进行变革。彼德

5、·杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。安德鲁·葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱还必须感的羁绊，走过战略转折点。组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相应的调整管理人员首当其冲理解组织是前提条件管理

6、的实质管理是通过虽人来实现预定的目标管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事管理是“用人”管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化中国管理者的双重任务用人（制度）育人（文化）管理者要分清“管人”与“做事”管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。管理者通过做事来影响别人不同层次管理者的职能高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出效率判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是

7、管理者天职。因此：管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手管理者的能力模式高层中层基层人际能力概念能力技术能力沟通能力中国企业管理者的能力模式工程师=销售员为什么？认识自我我们都有惰性我们都容易自以为是我们容易站在自己的立场上看问题我们容易安于现状，不思进取专业技术人员做管理的弱点思维方式（思维定势）行为习惯兴趣爱好人员任用的原则文化冲击波入世可能带来的文化冲击个人主义与集体主义能力主义与资历主义结果导向与过程导向理性与感情守成与创新可能的价值冲突普遍主义与特殊主义分析与整合个人主义与集体主义内部导

8、向与外部导向顺序处理与同时处理赢得的地位与赋予的地位平等或阶层文化指标的比较特殊主义：法国、日本整合导向：法国、德国、日本集体主义：法国、德国、日本外部导向：瑞典、法国、荷兰、日本观念新浪潮人力资源的价值与价格手段与目的的关系社会与个人的关系组织与员工的关系讨论：你同意这些观