以决策为主线进行重组

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1、以决策为主线进行重组许多CEO都以为，组织结构——公司组织结构图上那些框框线线——是公司财务业绩的关键决定因素。他们觉得自己像将军一样，主要任务就是合理地排兵布阵。比方说，公司准备打一场创新之战，这时CEO的职责就是构建出最理想的组织结构，将各种资源引向创新活动。这类看法有助于解释，为何CEO对重组青睐有加。事实上，近半数的CEO在上任的头两年里都会对公司进行一次重组，有些CEO更是一而再，再而三地调整组织结构。他们的直接动机各不相同。有的是为了削减成本，有的是为了促进增长，有的想重塑企业文化，还有的是为了调整战略重心。无论具体动机如何

2、，重组无外乎是为了追求更好的经营业绩而对公司的组织结构做出重大调整。尽管CEO们在重组之初常常大肆宣扬重组的好处，但大多数重组都达不到预期效果。贝恩公司最近对2000年-2006年的57宗重组进行了研究，发现只有不到1/3的重组对组织绩效有实质性的改善。大多数重组没有任何效果，有些甚至还损害了公司价值。例如，克莱斯勒（Chrysler）在宣告破产并最终与菲亚特（Fiat）合并之前的三年里，对公司业务部门进行了三次重组。每一次，高管们都宣称，公司找到了新的赢利之道。但每一次，业绩都没有得到改善。在《DecideandDeliver：Fiv

3、eStepstoBreakthroughPerformanceinYourOrganization》一书中（哈佛商业出版社，2010年），作者马西娅·布兰科、迈克尔·曼金斯（均为贝恩公司合伙人）等人认为，这种失败的根源，是因为大家对组织结构和公司业绩之间的关系，有严重的误解。与普遍看法相反，尽管资源的类别、规模和配置对业绩很重要，但业绩并非完全由这些因素决定。要知道，军队的战绩不仅取决于它的实战能力，还取决于官兵们在战场上的决策质量和决策执行能力。同样，公司的组织结构唯有帮助公司比竞争对手更好更快地制定和执行关键决策，方能创造出更优秀的

4、业绩。举例来说，如果公司的战略重点是加强创新，公司重组就要力争通过结构调整，使领导者能够制定出有助于促进创新的决策。大多数公司都有必要重新思考自己的重组方式。结构变革不再是从SWOT分析——考察自己的优势、弱点、机会和威胁——开始，而应当从我们所说的“决策审查”（decisionaudit）入手。决策审查的目的在于，了解哪些决策决定了你们公司战略的成败，并确定应当在组织的哪个层级制定和执行这些决策，以创造最大价值。如果你能使组织结构和这些决策相匹配的话，组织结构便能更好地发挥作用，公司业绩也会随之得到提升。本文列出了以决策为中心进行重组

5、的基本原则。接下来，我们先来仔细考究一下，决策与业绩之间有什么联系。□公司业绩的驱动力是什么组织结构并非决定公司业绩的唯一因素。在某些情况下，它甚至都算不上特别重要的因素。因此，如果有公司为了完成特定战略目标而调整组织结构，很可能非但不能解决问题，反而会导致问题恶化。例如，一家拼命追求创新的公司，可能会设法不断积聚创新力量，最终却因投入人手太多，反倒降低了决策速度，扼杀了创新。以雅虎公司（Yahoo）为例。2006年12月，时任CEO的特里·塞梅尔（TerrySemel）宣布对公司进行全面重组，取消原先以产品为中心的结构，改而关注网站用

6、户和广告客户。原有的七个产品单元合并为“受众业务部”，另外七个则转移至“广告和出版业务部”。“技术部”则为两个新业务团队提供基础支持。公司希望通过这一重组，充分利用雅虎广大的受众和丰富的广告产品，创造规模经济，加速推动增长。塞梅尔团队自以为已经认真界定了新架构下的各种角色和职责，不料决策和执行很快就陷入泥潭。受众业务部需要定制化的解决方案，而技术部却无法以合理的成本提供那些方案。广告和出版业务部也需要自己的一套独特产品，不断向技术部提出需求，和受众业务部争夺开发人员宝贵的时间。为了协调各个部门的运作，雅虎的高层主管又设立了新的职位和管理

7、层级。公司组织结构迅速膨胀到12个层级，随着决策的拖延，产品开发放缓，管理费用攀升。雅虎公司的经历表明，对决策过程缺乏重视，可能会让本意良好的重组寸步难行，甚至拖垮公司业绩。归根结底，公司价值无非就是它所制定和执行的各项决策所产生的效应总和，不会多也不会少。除非公司上上下下的主管和经理们多数时候都能做出正确的关键决策，否则资产、能力和结构根本就派不上用场。我们的研究和经验证实，业绩和决策之间存在紧密联系。2008年，我们对全球760家公司的高层管理者进行了问卷调查，以了解这些公司是否有效制定和执行了关键决策。这些公司的年收入大多超过了1

8、0亿美元。我们根据高管回复评估了决策质量（决策是否经常被证明是正确的）、决策速度（决策比竞争对手快还是慢）、决策成效（决策在多大程度上转化成了行动），以及投入程度（为每一项重大决策所付出的时间、努力和费用）