中国零售业的品类管理

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1、中国零售业的品类管理一、品类管理的核心问题品类管理就是以同一类型的商品为业务单位，深度满足顾客需要的经营过程。从根本上帮助零售业从商品经营过度到顾客经营，并为未来的精确差异营销做好准备，实现企业在竞争中的差异化。品类管理是以商品为线索，顾客为中心把市场部、商品部、营运部、门店等多个经营环节系统化整合。建立以顾客需求为平台，以数据为基础，多部门协调和决策的工作机制。二、品类管理的基本内容品类管理是由目标顾客定义、消费行为分析、商品结构优化、供应链优化、陈列空间管理、店内展示沟通、门店营运控制这七大板块构成。板块与板块之间互相制约，缺一不可，品类

2、管理的成败取决于是否能把这七个板块完整的组织起来。1．目标顾客目标顾客定义是指要知道我们顾客从什么地方来，我们顾客有什么特征，什么样的顾客对我们未来业务的发展最具价值，这些关键顾客有什么特征，他们到底需要什么商品和服务，我们能为这部份顾客做些什么。2．顾客消费行为模式消费行为分析是帮助我们了解我们的目标顾客在购买这种类型商品时的决策过程，在价格、品牌、包装、口味、功能等等商品要素中，什么样的消费者优先考虑什么，顾客消费决策的要素顺序决定了商品基本的分类和陈列逻辑。3．商品结构调整商品结构优化是帮助我们了解不同价格带，不同品牌，不同功能商品的投

3、资回报率和成长趋势，了解什么样的商品扮演销售的角色，什么样的商品扮演利润的角色，什么样的商品扮演满足顾客心理需求的角色。60％畅销商品，30％高成长型商品，10％消费引导型商品，通过这样的组合，保证了利润、销售和顾客满意度三者之间的平衡。当然也需要透过和竞争对手价格形象和价格带的对比来强化自己的优势和回避劣势。4．供应链的优化商品结构背后是品牌结构，品牌结构背后是供应商结构。品类管理最大的阻力来自于供应商即得利益，只改商品结构不动供应商结构，再好的商品组合也无法使门店存活下来，很快就会被供应商的各种手段稀释掉。必须在同一个品类下去评估供应商才

4、有意义，我们即要保证在这个品类中供应商的竞争性，又要避免太多供应商分散采购力，降低整个品类的竞争力。你如果想拥有专业的商品结构那就必需要拥有专业的供应商结构。当然品类管理也是零售商和供应商博弈的最好工具，不过目前这个工具反而被像宝洁、可口可乐这样的大供应商所利用，零售商不得不把利益的天平倾斜给他们。同时我们也需要借助供应商专业经验来提升我们品类的水平，并和供应商分享品类的趋势信息，共同成长，但话语权和发展主导权一定要控制在我们零售商手里。5．商品空间管理和店内演绎品类管理不等于简单的商品结构调整，要建立有效的管理必须得对门店的陈列空间和陈列方

5、式进行有效的管控。只有商品管理没有空间管理，品类管理将是一句空话。要建立标准陈列模板定期检核，保证商品结构和新品能够原汁原味的在排面里出现，陈列的基本原则必须和消费者决策过程相吻合。在管理中必须考虑到展示和店内教育因素，如何透过灯光、道具、vi指示系统、文字信息营造购物体验，引导顾客向你所希望的方向消费。6．现场管理和控制缺货是商品结构的第一杀手，所以门店正确的进销存管理是品类管理落地的基础，其中订货是目前非常薄落的环节，必须加强门店的周期性订货、安全库存、自动补货这些技术，定期评估缺货和库存结构。7．新商品和促销利润和销售是靠促销来实现平衡

6、的，所以高效的促销是品类管理结果的保障。中国目前的消费市场正处于一个转型和升级期，所以我们要特别关注新商品对整个品类的影响，大量的数据表明新品对利润和销售的贡献度越来越大，所以如何确保新品在门店的存活率是品类管理结果的有效保证。这就需要对新品的引进、陈列空间、订货、库存、绩效表现进行独立、全面的跟踪评估。三、目前国内品类管理面临的挑战目前国内零售业面临的三个瓶颈：首先是IT技术，信息化程度低，从技术上无法实现用数据说话，特别缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策大量依赖于经验，风险不可控；系统数据不全，难于进行有效分析，各类数据接口不统一，难

7、于在同一平台进行统计和分析，企业数据管理和驾驭能力差，讲不出数据背后的业务故事。其次是人类资源管理，从业人员的素质还不能适应品类管理这种系统化要求很高的工作方式，而且缺乏足够的技术培训。简单追求利益最大化的考核体系，把经营过程扭曲为费用最大化的过程，背离了不断提升顾客满意度和忠诚度的原则。严格讲这样的考核体制迫使我们大多数企业的商品结构都是供应商主导型的，卖完sku数量卖堆头，卖了堆头再卖货架空间，这基本就等于吸食毒品一样的慢性自杀。最后是管理技术，大多数企业经营目标短视，费用导向型指标考核体系使每个人只关心目前的绩效表现，无法把以提升顾客满

8、意度为中心的品类坚持下去，也无法实行各个业务版块的技术沉淀，各个部门之间因为考核利益冲突被完全割裂，只有斗争没有协调了。商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行，