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1、勿让“透明”变为企业之痛 每个企业都会拥有自己的团队,每个团队有每个团队的组员,他们的价值各不相同。要想在竞争中脱颖而出,就先得悟出突破自我,资源共享的诀窍,抢占制胜的先机。而如果一个组织想要得到好的发展,想要从一个小小的组织慢慢茁壮成长,就必须团结一致,互帮互助,努力向上。 许多中国企业,包括我们世联公司在内,都是从一个小的组织慢慢成长壮大的,当初企业规模小、业务单一,决策者可以轻松掌握完整的信息,对企业运作进行调控,基层管理人员及员工只要跟着老板的指挥,齐心协力埋头苦干就行。 但企业发展是必然规律,随着规
2、模的不断扩张,运营环节逐步细化、繁复,面对海量信息,再卓越的首脑也分身乏术,何况职能日益细分的各部门之间,进行资源协调、整合与互相制衡也就对企业管理者提出更高要求。在此等形势下,企业决策者最需要的,莫过于支撑管理的高价值信息,而他们往往面临的尴尬却是两个极端,漫天信息无从入手,又或者千呼万唤不出来。 世联也还没有超越中国企业发展中的这个必然阶段。实际上,从创立伊始世联已经认识到信息化的重要性,并在基础建设工作上投入较多的人力、物力。但十几年的工作总结下来,发现了一个很棘手的现象,企业内存在十几、二十个系统,每个部
3、门都有自己独立的体系,缺乏内在的统一。 比如二、三级市场的客户系统之间无法兼容,GIS自动估价系统独树一帜,财务监管系统更未与这些体系融合。世联新成立的研究发展中心在工作中发现,寄希望于从这些体系中提炼出综合性的判断,深层次挖掘信息特别难。最终,不得不重新来过,致力于集成化的信息系统建设工作,以期将纷乱庞杂的信息进行梳理、透明,为企业管理服务。 信息透明三大好处 "透明"到底能给企业带来什么样的好处呢?大约有下面三个方面: 增加预见性,提高协作能力什么叫先知先觉?其实是因为事先掌握了海量的信息,充分过滤,才
4、能做出令人惊异的预测和判断;而后知后觉受限的无非是信息的获悉度。 比如我们签了销售代理合同,规定什么时候要开盘,这些信息也要早点让有关部门知道。否则开盘在即,突然向人力资源部要人,向行政部要物,这些协作部门根本无法提前做准备。没有提前告知,项目开盘需要用多少人,对这些人有什么具体要求,项目现场有哪些物资需要等等信息,协作部门凭什么来提前准备?所以,工作的预见性,其实就来自直接市场信息、基本经营绩效的透明,基于此,才能有部门间的融洽和高效。 为标准化、流程化打下基础我们强调加强管理,但是每个人有不同的管理思路,在
5、信息没有整合的环境下,企业各部门所形成的也只是封闭式的流程和标准,无法系统化。公司小的时候,这些事情不足为道,而公司规模扩大之时,小事则变成制约公司发展的大事。 举个看起来微不足道的例子,工作时间。企业管理人员的时间行程上网透明,工作自然方便安排。这方面国际公司做得很好。跟国际公司约时间,对方不会马上答复,一般先查时间表再确认。总裁、业务经理等管理人员的时间表早在半年前就排好了,提前预约时间很多都是在半年前,这已经形成了工作习惯。而我们一般是有了事情才预约,约完又忘记了,工作自然受限。 作为公司一员,你在工作中
6、首先要被人了解,才能得到相应的支持和配合。被谁了解?哪些信息需要被了解呢?首先,关键要素是被上级了解,你具备什么能力,对具体工作有什么思路和计划,上级清楚后才能充分授权去干;第二,行程安排、对事情的计划必须让下级知道。否则影响效率,耽误工作;第三,与合作者要保持互相交换信息的习惯。 由此不难看出,信息透明是流程化、标准化工作的基础。如果反复强调个性,必然无法透明。按照常规的、标准化的流程推进集成化系统,而各部门固步自封,看不上其他系统,也就造成若干小系统并存的现状。 规避企业经营风险信息透明化还有一个更重要的层
7、面是对外。世联今年为什么要对外公布业绩?第一,让市场对世联进一步了解;其次,体现出公司充分的自信。率先透明化对公司是有好处的,尤其是对我们这类专业技术公司。 对外界透明,是对媒体展现我们诚恳的姿态。企业是什么状况,已经通过透明化让大家一目了然,不会由于私下传出的什么信息而草木皆兵。传统上,企业对外界只做最低限度的、不充分的风险沟通。然而,正确的和连续的风险沟通会不仅能减少企业的压力,还能减轻周围环境对所涉及的风险的性质和可能性的恐惧。 君万之争就是最好的范例。君安产生换购万科股份、接管万科的想法,万科能在这种剧
8、烈的矛盾中立于不败之地,就是信息透明起到决定性的作用。因为万科是上市公司,信息充分透明,市场对它已经有了公允的判断。从历史发展长河上来看,君万之争对万科是件好事,而且此事件后也促进万科加速改革。 还有,当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时,由于公司采取了沟通策略,迅速向公众演示生产流程让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的,结果人们没有过于追究生产的漏洞
