企业流程制度执行之痛

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1、企业流程制度执行之痛对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——(美)哈默(Hammer,M.)中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。大量实例也证明了上述论点，改革开放20多年来，脱颖而出的中国优秀本土企业无不重视管理，都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样。在和国外的咨询顾问接触过程屮，我们了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的业务流

2、程来指导工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年没有建立流程形成天壤之别。我们通过调研发现，也有一些企业建立了流程制度，如IS09000体系文件、CMMI体系文件、GMP体系文件，但没有得到很好地执行，流程制度在企业屮已经成了聋子的耳朵一一摆设，一提到流程制度执行，成了这些企业老板们心中永远的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度也是白搭。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，屮国企业为什么就不能，这些表面现彖背后的根本原因到底是什么？在多年来企业咨询过程中，我们对五十多家中国本土企业进行调研诊断，以及

3、和国外成熟的企业管理模式比较后，我们发现如下九个方面是导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要原因。一、缺少执行流程制度的文化在一个重视流程制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。二十年的联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系，他曾在公司强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”二、领导对流程建设不重

4、视在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划利目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业是非常普遍的。企业流程制度就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的流程制度推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程体系建立

5、与推行过程中，需要企业领导人在一些关键里程碑点进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系，领导越重视，咨询项冃的效果就越好。三、为认证而认证现在许多企业开始重视管理体系的认证，从早期的IS09000认证，到目前的CMMI体系认证、GMP认证，甚至有些地方政府对企业认证进行资助，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。但是

6、，有些企业对认证的做法己经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证,为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们往往花钱买一套流程,这种出发点，最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。在咨询项目中，我们曾在一个电子企业了解到，这个企业为了通过某个认证体系，花了几万元钱买了一套体系文件，然后补一些文档记录，食品专业的认证师走过场似地进行了认证审计，就颁发了认证通过的证帖，然后这个企业就在广告中大张旗鼓地宣传公司通过了某某国际认证。遇到这种情况，我们顾问往往会对企业管理者说：“企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们岀发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到

7、执行，而且更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了拿证，要想方设法通过认证，所以为了对付外审，往往是在外审人员到来前几天弄虚作假补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录，企业流程制度规定和企业真实做事是两层皮。四、业务人员参与不足企业流程制度建设是流程部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设屮更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。而一些企业错误