林新奇 国际人力资源管理第6-10章

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1、第六章国际人力资源规划与招聘国际人力资源供给与需求分析国际人力资源招聘的特点国际人力资源招聘的操作国际人力资源供给分析国际人力资源供给一般有三个来源：母国公民东道主公民第三国公民国际人力资源供给分析母国公民东道主公民第三国公民优势更了解母公司的意图或兴趣克服语言障碍，减少培训成本，无文化差异问题，节省成本，解决当地的就业问题精通外语，了解其他国家的文化劣势盲目地移植管理方法、受当地雇用法律限制习惯本国的工作方法，很难适应总公司的要求要要花费大笔费用和大量时间；受当地法律歧视政策的限制国际人力资源管理需求分

2、析（一）对母国外派员或第三国人员的选聘标准专业技术技能交际能力国际动力家庭状况语言技能不同任职条件下外派成功与否的因素的优先程度外派成功因素任命时间长文化差异大与当地公民交往需求大工作复杂、责任大专业技术能力高不确定中高交际能力中高高中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中语言技能中高高不确定国际人力资源管理需求分析（二）对东道主人员的选聘标准跨国企业在当地选人时，除了注重他们的能力、经验之外，还特别注意各个国家的不同文化背景因素。国际人力资源管理招聘特点跨国公司人员配备的四种方法民族中心法多中心法地区中心法

3、全球中心法民族中心法民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。缺点：限制所在国人员的晋升机会，影响士气驻外经理需要很长适应时间与所在国人员待遇差距过大，不利于公平新职位所带来的变化可能影响驻外人员对其他当地下属的需要和期望的感知程度多中心法（一）多中心法是指招聘所在国人员管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：聘用所在国人员可消除语言障碍，以及生活上的适应问题避免一些敏感的政治风险聘用费用不高聘用所在国人员可保持子公司管理的连续性多中心法（二）

4、缺点：子公司与母公司缩短距离上的困难，可能导致总部难以控制子公司。所在国和母国经理人员的职业生涯问题，长期下去会制约战略决策和资源分配。地区中心法地区中心法是指整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优势：能组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法“联邦式”的缺点劣势：所在国政府使用移民限制以促使本国人员被聘用陪同的配偶获取工作许可的困难性培训和重新安置成本的增加全球中心法全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优势：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心

5、法“联邦式”的缺点。劣势：所在国政府可能适用移民限制以促使本国人员被聘用陪同的配偶获得工作许可的困难性。跨国公司人员职位的分配图高层管理中层管理底层管理母国所在国及其他国所在国跨国公司人员招聘的新特点——资源本土化第一阶段：刚进入时，由于跨国公司不熟悉劳动力市场，企业更倾向于选择海外经理，本土化程度较低第二阶段：随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，出于成本考虑，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高第三阶段：当本土化程度高到一定程度，企业往终极目标——全球化的方向发展，倾向于在全球范围内挑选合适的经

6、理。总之，所在国人员配备只是跨国公司发展到一定阶段的产物。跨国公司最终最成熟最有效的用人理念是：选合适的人从事合适的工作。第三节　国际人力资源招聘的操作高级管理人员招聘的程序一般人力资本招聘的具体做法丰富人才信息优化人才指标注重评价信效初步面试标准化测试“仿真测验”第七章国际人力资源培训与开发国际人力资源培训与开发的特点国际人力资源培训与开发的意义国际人力资源培训与开发的方法国际人力资源培训与开发的特点美国企业人力资源的培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。人力资源的培训与开发的内容

7、、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准。日本及欧洲企业日本：普遍采取“上下一致、一专多能”的在职培训法国：普遍采取职业继续教育模式德国：“双元制”培训国际人力资源培训与开发的分析雇用本地员工，要求他们按照跨国企业的要求进行模仿性生产。属于师傅和徒弟的关系单方面沟通阶段双向沟通阶段本地员工一定程度上了解跨国企业特点，发表看法；企业积极听取本地员工的意见双方结合阶段跨国企业与本地员工之间共同决策计划，一起分析问题，创造解决问题的对策，协力实施项目等*FootnoteSource:Source18国际人力

8、资源培训与开发的操作操作中应注意：应该意识到跨文化培训的重要性不仅驻外人员，而且组织中其他成员也需要培养文化的敏感性跨文化培训是一个过程认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识、开发员工的潜能，并且需要为员工提供一种职业安全，提升其就业能力。现在要求培训更有效、更节约成本。录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。第八章　国际人力资源管理的绩效考核国际人力资源绩效考核的含义国际