第11章国际人力资源管理.ppt

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1、第11章国际人力资源管理目录11.1国际人力资源管理概述11.2国际人力资源配置11.3外派人员选拔和培训11.4外派人员绩效评估和薪酬管理11.5跨文化沟通和冲突管理211.1国际人力资源管理概述一、国际人力资源管理内涵3——随着企业经营的国际化而导致的人力资源管理的国际化；将人力资源管理的功能应用于国际环境时，变成了国际人力资源管理(IHRM)。[IHRM与国内HRM不同之处]1．IHRM具有更多的职能2．IHRM具有更多的异质性功能3．IHRM涉及员工的私人生活4．目标对象有所不同5．更多的外界环境压力二、企业国际化阶段与国际人力资源管理特点4阶段

2、Ⅰ国内阶段Ⅱ国际阶段Ⅲ多国阶段Ⅳ全球主要导向产品∕服务市场价格战略战略国内多国∕国际化全球化跨国化世界范围的战略少量出口增加国际营销向国外转移技术多国筹供、生产和营销国际化获取全球战略竞争优势外派人员无（或很少）许多较少许多外派动机视察、公务旅行销售、控制或技术转移控制协调与整合外派对象—好的管理者和销售人员优秀的管理者高潜质经理和高级行政主管目的报酬完成特定的任务完成特定任务和职业开发职业开发/组织开发职业影响负的对国内职业生涯不利对全球职业生涯有利成为主管必要条件培训和开发无有限（一周）较长贯穿于整个职业生涯培训对象无外派人员外派人员高级主管职业快车

3、道国内国外国际全球主管人员国籍母国母国母国、外国多国必要技能技术和管理文化适应对文化差异敏感性跨文化交流、影响和整合三、国际人力资源管理的约束条件1．文化约束2．管理方式约束3．组织约束5目录11.1国际人力资源管理概述11.2国际人力资源配置11.3外派人员选拔和培训11.4外派人员绩效评估和薪酬管理11.5跨文化沟通和冲突管理611.2跨国公司人力资源配置1．母国外派人员及其优、缺点2．东道国员工及其优、缺点3．第三国人员及其优、缺点7一、海外经营配备人员的类型二、跨国公司人力资源管理基本模式8模式项目民族中心模式多中心模式全球中心模式地区中心模式组

4、织的复杂程度母公司复杂，国外子公司简单各地子公司情况不同，具有较大的独立性复杂在地区层次上有较大独立性决策权的分配集中在总部交给各地子公司全球范围内总部与子公司相互配合，共同决策地区内部与子公司共同决策文化特征母国文化东道国文化全球文化地区文化人员配置本国员工担任管理人员东道国员工担任管理人员员工被安排到最合适的地方本地区内各国员工担任管理人员绩效评估母国标准各国当地标准通用标准并使之适合各地具体情况在区域层次上决定激励制度对人员的奖励在总部的执行高于在子公司子公司自己来决定并执行以全球目标任务完成为导向的奖励制度在区域层次上决定目录11.1国际人力资源

5、管理概述11.2国际人力资源配置11.3外派人员选拔和培训11.4外派人员绩效评估和薪酬管理11.5跨文化沟通和冲突管理911.3外派人员选拔和培训外派人员的配置，主要包括招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等。外派人员培训与开发，主要包括出国前、出国后、回国前和回国后的培训，以及外派人员的潜能培训、职业生涯管理和组织学习。外派人员的绩效评估，主要包括外派人员考评的指标体系和考评标准的建立，考评的途径方法等。外派人员薪酬方案，包括工资、福利、津贴以及其他激励手段。外派人员的适应，包括文化冲击、跨文化适应和重返母国总公司。10一、外派人员的选拔1．外派

6、人员选拔标准制约外派人员职业成功的主要因素：专业能力、交际能力、工作成就感、家庭状况及语言技巧等，因此这五项因素是有效选择外派人员的关键指标。公司使用各种综合性的选拔方法来识别具有海外职位所需才能的人员。这些方法包括面谈、标准化的知识测验、智力测验、技术测验、推荐信以及个人简历等。112．外派人员选拔的程序12二、外派人员的培训1．启程前培训（1）文化意识培训。（2）预备访问。（3）语言培训。A．英语培训B．东道国语言培训。2．抵达后的培训（1）周围环境介绍。（2）工作单位和东道国同事介绍。（3）实际工作情况介绍。3．调遣回国后的培训。外派人员的国外任职

7、经历为员工的职业发展与进步提供了很多好处。13目录11.1国际人力资源管理概述11.2国际人力资源配置11.3外派人员选拔和培训11.4外派人员绩效评估和薪酬管理11.5跨文化沟通和冲突管理1411.4外派人员绩效评估和薪酬管理1．建立科学的评估系统15一、外派人员绩效评估2．认真实施考评过程163.做好绩效反馈工作4.外派人员绩效考评实施途径(1)海外公司的考评(2)母公司考评(3)外派人员定期回国述职(4)定期赴东道国考评1．外派人员薪酬管理目标（1）有利于公司的全球化战略（2）满足外派人员的合理需求(3)确定合理的人力成本(4)保持薪酬方案的公平性

8、(5)归王国后薪酬方案的顺利对接好的薪酬方案应该和公司战略相互联系，满足员工需要