人力资源管理 第11章 全球人力资源管理

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1、第十一章全球人力资源管理主要内容11.1跨国公司人力资源管理的模式11.2跨国公司人力资源管理的特点11.1跨国公司HRM的模式跨国公司的含义是“一个在多个国家都有网络系统互相联结的子公司，其高层管理人员把整个世界看做其活动的主要场所。在全球范围内进行资金、物资、技术和管理资源的筹措、分配工作，最终实现公司的总体目标”。跨国公司人力资源管理是在一个跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别：1、国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如货币报酬2、国际人力资源管理包括的

2、内容比国内人力资源管理要复杂。例如文化差异二、跨国公司HRM的基本模式民族中心主义原则多中心原则地区中心原则全球中心原则四种模式比较如表11-1所示企业的特征民族中心多中心地区中心全球中心标准设定、评估与控制由公司总部负责由子公司当地的管理当局负责在地区内部的各个国家之间协调全球和当地的标准和控制并行沟通与协调从公司总部到各地的子公司在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少在自工资与总部之间很少，在地区的各个子公司之间一般较多在子公司之间和子公司与总部之间结成完全联系的网络人员本国员工担任管理人员东道国员工担任管理人员本地区各国员工担任管理人员最好的员工被安排到最合

3、适的地方三、跨国公司HRM模式的决定因素第一、东道国政策的影响第二、东道国的管理、教育和技术发展水平第三、产品的性质和生产技术特征第四、组织与产品的生命周期的影响第五、文化差异的影响第六、劳动力成本的差异表11－2第七、员工态度的国际差异表11－3表11-2制造业生产工人小时工资率的国际差异表11-3欧、美、日员工的态度差异11.2跨国公司的HRM的特点一、人员任用的特点二、员工培训的特点三、员工业绩考核的特点四、跨国公司的薪酬体系一、人员任用的特点对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处：第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高；第二

4、，那些愿意使用当地员工担任管理职务的跨国公司在东道国可以享有很好的口碑；第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果而缺少应该有的长期计划。当然，跨国企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位；第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标；第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨

5、国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。二、员工培训的特点东道国员工的培训：要遵从当地的文化外派员工的培训：第一层次的培训要让培训对象了解文化差异。第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式。第三层次的培训是为培训对象提供他们未来工作所在国家的具体情况。第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。四、员工业绩考核的特点要客观估计外派员工工作环境的困难程度在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意见为辅如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一下曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的

6、员工的意见，这样会减少评价偏差根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性+/-五、跨国公司的薪酬体系在本国的薪酬在海外的薪酬=激励成分住房补贴迁徙补贴不熟悉的国家不熟悉的环境安家补贴教育和语言培训补贴平等化因素生活费用调整税收调整津贴员工福利调整人寿调整年金其他形式的薪酬海外员工的薪酬决定案例：通用电气公司失去竞争优势问题：试图使一个新购买的法国企业“美国化”1988年，通用电气为了巩固它在医疗技术领域的地位，购买了一家法国的医疗设备制造公司——GE-CGR，预测到收购的第一年底将从中获得2500万美元的利润。为了确保成功

7、，GE通过建立以所谓的“美国价值观念”为基础的管理系统来实现GE-CGR的“美国化”，这种价值观念在美国的确很有效。通用电气相信，一旦美国人的系统得以建立，而法国经理被灌输了这种“美国方式”，便能确保成功。解决办法：使GE-CGR”美国化”首先举办了一个东道民族的经理研究班以使之融入“通用电气文化”。在研究班中，法国经理穿着被送给的体恤，上面印着“争第一”的口号，法国经理穿着这件体恤来培训研究班，但感觉受到了极大的侮辱。一位法国经理说：“就象希特勒回来了，强迫我们穿制服，这是耻辱。”显然研究班没有达到提高内聚力的目的。同时，象在美国一样，GE-CGR的墙上挂着英