erp导入後的全面品质管理

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1、ERP導入後的全面品質管理雖然ERP與TQM是不同角度的管理思想，但兩者的管理手法都是以系統思考為中心，強調顧客滿意與快速回應的重要性，為了將ERP成功導入於企業運作當中，必須以全面品質管理改造組織運作，才可以獲得導入ERP所帶來的績效。文／鄭榮郎　雖然企業資源規劃(ERP)與全面品質管理(TQM)是不同角度的管理思想，但其內涵卻是相同的，兩者的管理手法都是以系統思考為中心，強調顧客滿意與快速回應的重要性，為了將ERP成功導入於企業運作當中，必須以全面品質管理改造組織運作，才可以獲得導入ERP所帶來的績效。　本文先行個別

2、討論ERP與TQM的管理內涵，再探討建構以TQM為中心的ERP系統，其成功關鍵必須在策略管理面、組織管理面這兩方面投注較多的心力。ERP的管理內涵與導入效益　生產管理自1960年開始發展，早期以生產與物料規劃為主，如今則強調結合內外部顧客關係管理與全球運籌模式，可見企業導入ERP是大勢所趨。隨著經濟自由化、國際化與顧客需求的多樣化，企業所面臨的競爭環境愈來愈激烈，除追求低成本、高品質、增加彈性的大量客製化生產外，企業需快速反應市場變化，必須建構資訊系統，因此ERP系統便應運而生。　所謂ERP系統是應用三層次主從架構，並使

3、用關聯式資料庫來管理各部門資料庫的一套系統。從圖一所示的ERP概念圖，我們可以將企業整體管理系統加以細分為銷售與運籌系統(Salesanddistribution)、生產規劃系統(Productionplanning)、物料管理系統(Materialmanagement)與財務成本會計系統(Financialaccounting)。　至於導入ERP對企業而言，可帶來哪些效益？由於ERP系統可以結合資訊與企業資源，並在關鍵時刻做出正確判斷，因而可以達到以下的綜效：1.資訊整合化:　做為一位經營者，有必要了解企業整體的營運績

4、效，但是在系統未整合前，可能各單位所呈現的資料以不同系統格式表現，所欲表達的資訊內涵就無法確實被了解。況且產業不同，財務報表所顯示的內容，也可以有不同的解讀，透過ERP系統資訊的整合，可以產生一致性的財務標準。2.製造程序標準化：　生產作業流程是種跨單位、跨部門的運作，每一作業、工程站有其特定品質與規格的要求，工作需求則是要流程之間，相互配合才能完成，透過ERP系統的整合，可以使製造程序達到一致性、標準化的水準。3.人力資源透明化：　企業運作的機能包括生產管理與作業、行銷業務、人力資源、研究發展以及財務管理，每項機能都有

5、其特定的職務與專才，要使企業機能運作順暢，讓各機能的專業職能能夠為全員所知悉，則是運作順暢的重要關鍵，透過ERP系統的整合，由於系統本身已經標準化，可以達到人力透明化的境界。導入ERP所面臨的困境　ERP在世界上形成一股熱潮，專家學者預測ERP產業的收益總值將從現在的85億美元成長到2003年的208億美元，年成長率可達19.5％。但隱藏在這股茂盛的景象下有一些危機產生，由於部分企業只是盲目跟從趨勢，並未深入了解ERP與企業利基之間的關係，造成許多ERP導入失敗的個案，統計指出，導入ERP的企業中，有25％~50％是失敗

6、的，其中有75％因此感到失望，有90％的企業則是超過原預定的預算經費。　而根據MetaGroup於1999年的調查報告指出，企業導入ERP系統的平均時間約為23個月，而企業比較普遍使用的Oracle系統平均時間為26個月，SAP系統則是18個月，導入系統的相關費用約占企業營業額的0.4％到1.1％，這些現象都反應出，大型企業在使用ERP大廠的系統，是耗時且耗費資源的。　由於ERP系統涵蓋範圍廣泛，企業如何導入ERP系統，並不只是在有形硬體設備的投資，在人力或物力銜接上，都要耗用相當龐大的資源，畢竟資訊系統的導入，與企業軟

7、硬體的整合、組織工作流程的再造息息相關，再加上ERP導入所需高昂的軟體與顧問費用，系統導入的成敗與否，對企業有著關鍵性的影響。根據統計，企業導入ERP的困境與泥淖，有以下幾個問題點：1.缺乏急迫感　組織中的成員未必能夠感受到ERP的需要性，致使整個ERP改造工作往往未發生便么折，因此外部資訊的刺激，如產品市場占有率的降低，都可以成為加強組織危機感的工具。2.缺乏強而有力的領導團隊　ERP的團隊成員及位階會因為專案執行的時間增加而有所增加。若高階管理者不在此時加入團隊並提供所需的協助，則ERP團隊可能因為缺乏足夠的資訊、關

8、係與權力來推動持續的改革。3.缺乏明確的組織願景　ERP的改造工程，往往是基於願景的存在，若缺乏對未來的看法及想像，則這些伴隨著ERP工程引入的新技術及流程都將會顯得毫無意義。4.未能移除改造障礙　ERP障礙往往來自於員工心態、組織原有運作架構與高階主管，執行改造工作時，領導團隊應仔細分辨出阻礙所在，減少所可能遇到的