华泰联合投行内核介绍

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1、以专项治理为契机优化投行业务内控体系2011.11目录第一部分专项治理活动经验体会专项治理整改工作成效2第二部分31、工作组织：领导小组/工作小组/检查小组/后勤保障小组，工作组织、场所、经费切实保障2、工作机制：会议沟通、定期任务管理、严格工作纪律与考核注重过程跟踪4、工作宣导：专项治理专栏；公司年会、投行系统会、合规风控会会议宣讲；重要阶段动员会5、工作检讨：公司层面检讨会领导带头；部门项目组层面检讨会，切实督导；书面检讨第一部分专项治理活动经验体会4第二部分专项治理整改工作成效一、投行人员思想认识转变，形成主动自律的执业文化二、投行业务内控组织架构

2、得到调整优化三、投行业务制度、流程、系统配套整改5第二部分专项治理整改工作成效一、投行业务人员思想认识转变活动前活动后6第二部分专项治理整改工作成效（一）专项治理前，投行业务内控组织架构（二）专项治理中，自查投行业务内控组织架构存在的问题（三）专项治理后，投行业务内控组织架构调整思路（四）投行业务内控组织架构调整优化的具体方案二、投行业务内控组织架构得到调整优化第二部分专项治理整改工作成效（一）专项治理前，投行业务内控组织架构简介投行业务管理组织架构投行业务内控组织架构项目质量控制组织架构8第二部分专项治理整改工作成效存在的问题1234内控、质控部门职责

3、划分不清晰。内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。内控、质控部门缺乏对项目运作过程的事中监督控制。内控部门领导未参与投行业务决策过程。（二）专项治理中，自查投行业务内控组织架构存在的问题9第二部分专项治理整改工作成效存在的问题01020304业务中台质量控制覆盖面不全。合规部门未参与投行业务决策过程。合规部门未参与项目质量控制的关键环节，对立项内核程序的合规性缺乏监控。内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。78965合规部门对立项内核程序合规性缺乏监控。内控部门对投行业务部门的合规风控考核不够。内控部门对投行业务人员的合规风控宣导培训不足。投

4、行业务部门设立的合规风控小组、合规风控专员发挥作用有限。投行业务中台质量控制覆盖面不全，未涵盖债券融资、并购重组、三板业务。（二）专项治理中，自查投行业务内控组织架构存在的问题重点强化后台内控适当巩固中台质控充分调动前台自控第二部分专项治理整改工作成效前台投行业务部门自控中台投行质量控制部门业务督控后台公司内控部门全面监控10（三）专项治理后，投行业务内控组织架构调整思路11第二部分专项治理整改工作成效存在的问题010203业务中台质量控制覆盖面不全。合规部门未参与投行业务决策过程。合规部门未参与项目质量控制的关键环节，对立项内核程序的合规性缺乏监控。内

5、控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。内控、质控部门职责划分不清晰。内控部门对投行业务人员的合规风控宣导培训不足。内控部门对投行业务部门的合规风控考核不够。调整的原因1、强化后台内控与专项治理活动目标相吻合2、强化后台内控与外部监管要求趋势变化相吻合3、强化后台内控更符合内部控制基本原则4、强化后台内控有利于控制公司风险5、巩固中台质控源于公司较好的质量控制基础6、调动前台符合意识决定行动的客观规律（三）专项治理后，投行业务内控组织架构调整思路12第二部分专项治理整改工作成效存在的问题03业务中台质量控制覆盖面不全。合规部门未参与投行业务决策过程。合

6、规部门未参与项目质量控制的关键环节，对立项内核程序的合规性缺乏监控。内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。内控、质控部门职责划分不清晰。内控部门对投行业务人员的合规风控宣导培训不足。内控部门对投行业务部门的合规风控考核不够。强化内控部门对投行业务的介入度，明确内控部门介入时点，明确质量控制部门、内控部门各自职责划分。取消投行业务部门兼职合规风控专员、股权融资业务合规风控小组，风控、合规部门直接对口投行业务部门、投行业务支持总部。固化投行业务中台控制，将审核部分拆为3个分部，扩充审核部职能，打造覆盖所有投行业务的统一中台支持体系。（四）投行业务内控组

7、织架构调整具体方案13第二部分专项治理整改工作成效（四）投行业务内控组织架构调整具体方案决策过程内控部门分管领导有权列席投行业务管理委员会会议。相关会议纪要需通报内控部门分管领导。执行过程★立项阶段★尽职调查阶段★内核阶段★申报审核阶段★发行承销阶段（下页详述）监督过程★投行项目检查★投行质量控制部门的履职情况检查★检查结果考核问责★质量控制、合规、风控指标考核结合专项治理自查发现的问题及监管要求变化，公司明确了内控部门介入投行业务的时点，保障内控部门参与投行业务决策、执行、监督全过程，并对内控部门与质量控制部门在同一环节中承担的内控职责进行了明确划分。

8、14第二部分专项治理整改工作成效（四）投行业务内控组织架构调整具体方案立项尽职调