美国西南航空公司营销文化建设分析

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1、美国西南航空公司营销文化建设分析营销竞争战略所探讨的其实是差异性的问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的经营活动，从而为顾客提供独特的价值。80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司（South　west　Airlines）的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：西南航空从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯

2、利润大约为6.3亿美元。西南航空连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。西南航空在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(TicketlessTravel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。西南航空目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班次。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。西南航空

3、目前员工数目超过3.5万人。1、创业分析1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，以低成本、低价格、高频率、多班次，占据市场主动。此后，以此作为公司的经营战略，并且一直不变。西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区，但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love　Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San　Jose等。另外，西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司

4、因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程式协助设计，使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价。西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。80年代，公司业务扩展到以德州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。1989年12月，西南航空的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这

5、个航线。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下二十六年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降、还是从托运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如vanguard、美西（Amenca　West）、Reno，及KiwiAir等，企图复制西南的经营策略，却没有成功。美西航空1981年成立，短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司。不过两年后

6、，却落到需要向法院申请破产法保护的地步，更别提航机能否准时，以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢？其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空首席执行官赫伯·凯勒（HerbertKelleher）就明白指出，市场占有率与公司获利并无直接关系。想想为了增加5％的市场占有率，多花25％的成本，值得吗？美国航空（American　Airine）与USAir，80年代中期，为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不

7、错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。从战略角度上分析，西南航空与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。西南航空的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这才是它成功的关键！2、服务运作管理西南航空的短程运输已经近乎

8、完美。这些