控制高管薪酬管理

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1、控制高管薪酬管理　　无疑，股东和公众已经对高管薪酬制度失去了信心。自澳洲MFS公司在倒闭的几个月前支付了数百万澳元的业绩奖金之后，澳洲电讯在股价下滑时向其前首席执行官SolTrujillo支付了四千多万澳元？？这些昂贵的突发事件再一次激起了公众对于高管贪婪感的愤怒。　　但是，RiskMetrics治理顾问公司澳新研究部主任劳伦斯（MartinLawrence）并不认为是高管们的高薪造成了糟糕的结果，“制度性风险当然存在，但还有其他问题，薪酬只是一个现象而非原因。”　　RoyMorgan调查公司收集的数据表明，只有16%的澳大利亚人认为首席执行官拥有高度的道德感和诚

2、信度。另外两项调查显示，90%的人认为CEO的薪酬太高，75%的人认为，政府应该对他们的薪酬设立上限。　　虽然澳洲政府不太可能设立薪酬上限。但去年，澳洲生产力委员会（ProductivityCommission）就高管薪酬问题提出了一些建议，对此，政府已经做出了回应。　　严控优厚解雇费　　澳大利亚审慎监管局（AustralianPrudentialRegulationAuthority，APRA）已经制定了薪酬指南。另外，澳洲政府已经开始严格控制优厚解雇费（goldenhandshake）和猖狂的解聘费，规定这些费用不得超过一年的基本工资（但不包括股票期权和其他工具），并要经股东同意。　

3、　生产力委员会的报告发现，20家最大公司的CEO平均年薪大约为720万澳元，这是澳大利亚平均工资的110倍。而紧排其后的20家大公司的CEO年薪要少三分之一，约为470万澳元。在金融危机前的那些年，前300家公司所披露的CEO报酬增长原因几乎都是激励工资的增加。该委员会承认，有些报酬超出正常范围。　　前100家公司有20%在去年的股东大会上遭到了股东的强烈抗议。普华永道的调查数据显示，澳交所100指数所含公司中，21%的公司薪酬报告得到股东的支持率不足80%.这表明，20%以上的股东对薪酬决议投了反对票或弃权，或没有委托他人代投。然而，这个结果已经比上年有了改善。　　金融危机的影响　　毫

4、无疑问，金融危机对薪酬是有影响的。　　普华永道一篇名为“我们如何重建对高管薪酬的信任”的调查报告显示，前100家公司中有三分之一已经宣布：为了对2009-2010年度的薪酬进行复审，固定工资将被冻结，奖金也要下调。大约有21%的公司按计划数额或超过计划数额支付了奖金，而2008年这个比例为45%.除了奖金更低外，许多高管也没有从股票期权挣到钱，因为股票价格比2007年更低。　　罗宾逊（MichaelRobinson）是Guerdon公司的董事，负责帮助客户的董事会调整薪酬政策，并教他们如何让股东参与意见。他说：“有些公司喜欢某个特定指标，如每股盈利增长

5、，但对杠杆比率控制不力。它们必须确保对杠杆比率和产生那些盈利的资本成本有充分的控制。”　　目前，澳交所100指数公司约有70%将年薪与股东总回报（包括股价和与同行业绩水平有关的股利）挂钩。它们这么做已经有5~6年了。与90年代相比，这个变化相当大，因为以前不管投资者的回报如何都会发放少量的股票期权。如果股价上升，高管就可以行权，而全然不顾股东或公司的利益。　　然而在澳洲，将薪酬与参考其他公司的股东总体回报挂钩存在一个问题，那就是，可比较的公司数量太少。　　罗宾逊说：“比较股价总数是最普遍使用的衡量方法，但如果你要比较的公司属于完全不同的类型，那这种指标就有点像彩票

6、。然而，有时候公司与一群直接竞争对手比较相关股东回报，那么这种指标就很有相关性。”　　澳洲银行是公司直接与竞争对手进行比较的好例子。四大银行中的每一家都在与其它三家和10至15家金融服务公司、保险公司进行竞争。大银行有寿险业务和其它保险业务，也有基金管理和养老金业务。　　罗宾逊说，许多资本密集型公司现在都将薪酬与经济利润或扣除包含风险的资本成本之后的利润进行挂钩。风险越高，回报也就越高。例如，如果某公司在扣除12%的资本成本后仍给股东带来回报，那么高管就可以挣钱了。　　三种应对措施　　在澳洲，公司对金融危机有三种应对措施。“　　是那些顺利度过金融危机且毫发未伤的公

7、司。对它们来说，业务照旧。这类情况最好的例子是Origin能源公司，它在二月份宣布其主营利润增长了28%，达到3.55亿澳元。　　应对措施是，公司制订战术性回应，包括冻结高管的基本工资增长，不发奖金等。但是，它们几乎都继续发放奖金，很少有高管拿不到奖金。这类公司包括Westfarmers和大银行。　　应对措施是，公司进行重大变革，但并不只是应对金融危机。这类公司不多，澳大利亚只有3~4家。大多数澳洲公司属于第二类。　　第三类公司的最