优衣库的一条龙策略

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1、优衣库的一条龙策略  日前,在距离优衣库(Uniqlo)母公司迅销集团(FastRetailing)总部路程不到15分钟的大楼内,优衣库2013秋冬展示会正式开始。优衣库的“一条龙”生产营销策略将在中国彻底实现:在中国生产并卖给中国人。  现场108个人体模特儿,穿戴优衣库的最新商品。迅销董事长兼CEO柳井正早一步亲自到场巡视,一级主管迅销集团执行副总裁大笘直树也在现场。  优衣库在展示会上显现的豪气与雄心壮志,和4月的一个好消息有很大关系。  4月11日,迅销集团公布2013年上半年财报,预计2013年集团总营收将首度超过1万亿日元,刷新纪录,成为唯一挤进日本前百大上市

2、公司的服装业者,可望拉近甚至追平与全球服装业排名第三的GAP的距离。  不过,即使1万亿日元的目标将于2013年达成,比柳井正10年前订下的时程表也已经迟了3年。10年间,“优衣库帝国”急速扩张,柳井正更自2009年起连续两年登上日本首富。没人想得到,势如破竹的迅销集团,竟在2011年,狠狠跌了一跤。  2011年,优衣库在日本的店数虽增加,但营收、来客数、客单价却全面下滑,营业利益减少16.8%。占优衣库营收73%的国内市场不振,被柳井正视为未来主战场的海外,竟也面临瓶颈。  以中国市场为例,挟地理、文化优势,优衣库早在2002年就进入中国,超前同业ZARA、H&M4至

3、5年。但是,2006年起,随着欧美品牌进驻,中国消费者视野大开,优衣库的领先优势逐年缩小;2011年,ZARA在中国的店数正式达到100家,追平了优衣库。这对将海外过半营收压在中国的柳井正而言,更是巨大冲击。  2011年,集团全球总营收仅成长0.67%,股东权益报酬率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、店铺数全面负增长,每股税后纯益(EPS)也从606日元,跌至534日元。  同年,柳井正在办公室外,挂上“Changeordie”的年度标语,誓言通过改革突破困境。两年后,优衣库果真迅速爬起,营收成长率预计亦可回复至两位数水准,靠的是“中国”!  策略一:拿下世界的关键是

4、中国  2011年这一跤,让优衣库开店策略有了根本转变:停止追求在日本的增长,全力主攻中国。目前,优衣库在日本展店已近停滞,相比之下,目前优衣库海外共359家分店,其中182家、超过半数的店铺都开在中国;比起ZARA、H&M各约140家的数字,优衣库显然在两年间又拉大了差距。不只如此,优衣库的中国店铺占比已达全球总店数的15%,比起ZARA、H&M的8%、5%,可以看出其深耕中国的决心。大笘直树不讳言,亚洲占全球6成人口,拿下亚洲,就等于拿下世界;其中的关键战场,就是中国,“今年还要在中国开店80家、最好是100家!”  在中国,优衣库走的,也是和欧美品牌不同的路线。优衣

5、库找到了一个竞争者尚未开发的市场,将触角延伸到了一般的家庭顾客:近年通过中、小型店面逐渐进攻社区型购物中心,并往二、三线城市发展,抢攻当地对流行趋势需求不大、重视服装实用性的大众市场。大笘分析,一线与二、三线城市的信息流通度差距仍大,若要让全中国顾客都认识优衣库,一定要实际驻点,让顾客眼见为凭,才能有效提高知名度。  策略二:坚持现生产现地销售  中国工资高涨,近5年已增加1倍,让许多企业纷纷转移产地,迁移至人事成本仅为六分之一的东南亚各国,但优衣库却反其道而行。  “唯有在中国现地生产、现地销售,才能更快实现社长订下的目标。”优衣库生产部部长西川雅昭直言。为了在2020

6、年实现5万亿日元的营收目标,不能不靠中国。  因此,为了缩短中国市场的交货期和物流时间,优衣库不但不将产线外移,反而是将工厂从沿海移至内陆,并且加开产线以快速回应当地需求。“况且,我们和中国许多工厂合作近20年,不会说走就走,这不只涉及工作机会、也是情感面的问题。”他说。  相较优衣库加开产线、专为中国服务,从ZARA和H&M的工厂布局,可以看出其仍以成本、欧洲市场为第一考量。目前,ZARA为快速送货至欧洲各城市,7成产线仍在欧洲如土耳其、葡萄牙等地;H&M则遍布全球21个国家,亚洲6成、欧洲4成,皆以工资最为低廉的地区如孟加拉、柬埔寨为主,与优衣库有很大差异。  策略三

7、:雇佣大量现地人才  目前迅销集团在全球约有6万名员工,除4万人集中在日本外,而中国大陆以6700名员工排在第二。  不仅如此,若是集结两岸三地则有超过1万人的员工,相当于迅销集团每6个人中,就有一个人会说中文,比丰田、索尼都还要高,也是ZARA、H&M所望尘莫及的。  商品设计,也多为亚洲顾客量身打造。目的就是在中国市场创造差异化。“我们不会迎合欧洲市场!”优衣库设计总监泷泽直己分析,ZARA、H&M的设计风格或许接近时尚发源地欧洲,但优衣库更了解亚洲人的体型,设计出的衣服也更贴近亚洲人的日常生活;而将此强项反映在商品设计上

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