优衣库在中国的发展策略

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1、日本首富跌跤三大策略助优衣库扎根中国图发展2013/06/2800:00优衣库的“一条龙”生产营销策略将在中国彻底实现：在中国生产、卖给中国人（图片来源：法新社）东京涩谷区，2013年6月5日下午，在距离优衣库（Uniqlo）母公司迅销集团（FastRetailing）总部路程不到15分钟的大楼内，优衣库2013秋冬展示会正式开始。现场108个人型模特儿，穿戴优衣库的最新商品。迅销董事长兼CEO柳井正早一步亲自到场巡视，一级主管迅销集团执行副总裁大笘直树也在现场。优衣库在展示会上显现的豪气与雄心壮志，和4月的一个好消息有很大关系。4月11日，迅销集团公布2

2、013年上半年财报，预计2013年集团总营收将首度超过1万亿日元，刷新纪录，成为唯一挤进日本前百大上市公司的服装业者，可望拉近甚至追平与全球服装业排名第三的GAP的距离。不过，即使1万亿日元的目标将于2013年达成，比柳井正10年前订下的时程表也已经迟了3年。10年间，“优衣库帝国”急速扩张，柳井正更自2009年起连两年登上日本首富。没人想得到，势如破竹的迅销集团，竟在2011年，狠狠跌了一跤。2011年，优衣库在日本的店数虽增加，但营收、来客数、客单价却全面下滑，营业利益减少16.8％。占优衣库营收73％的国内市场不振，被柳井正视为未来主战场的海外，竟也

3、面临瓶颈。以中国市场为例，挟地理、文化优势，优衣库早在2002年就进入中国，超前同业ZARA、H&M4至5年。但是，2006年起，随着欧美品牌进驻，中国消费者视野大开，优衣库的领先优势逐年缩小；2011年，ZARA在中国的店数正式达到100家，追平了优衣库。这对将海外过半营收压在中国的柳井正而言，更是巨大冲击。2011年，集团全球总营收仅成长0.67％，股东权益报酬率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、店铺数全面负增长，每股税后纯益（EPS）也从606日元，跌至534日元。同年，柳井正在办公室外，挂上“Changeordie”的年度标语，誓言通过改革突破困

4、境。两年后，优衣库果真迅速爬起，营收成长率预计亦可回复至两位数水准，靠的是：“中国”!策略一：店铺在中国拿下亚洲，等于拿下世界2011年这一跤，让优衣库展店策略有了根本转变：停止追求在日本的增长，全力主攻中国。目前，优衣库于日本展店已近停滞，相比之下，目前优衣库海外共359家分店，其中182家、超过半数的店铺都开在中国；比起ZARA、H&M各约140家的数字，优衣库显然在两年间又拉大了差距。不只如此，优衣库的中国店铺占比已达全球总店数的15％，比起ZARA、H&M的8％、5％，可以看出其深耕中国的决心。大笘直树不讳言，亚洲占全球6成人口，拿下亚洲，就等于拿

5、下世界；其中的关键战场，就是中国，“今年还要在中国开80家、最好是100家！”在中国，优衣库走的，也是和欧美品牌不同的路。优衣库找到了一个竞争者尚未开发的市场，将触角延伸到了一般的家庭顾客：近年通过中、小型店面逐渐进攻社区型购物中心，并往二、三线城市发展，抢攻当地对流行趋势需求不大、重视服装实用性的大众市场。大笘分析，一线与二、三线城市的信息流通度差距仍大，若要让全中国顾客都认识优衣库，一定要实际驻点，让顾客眼见为凭，才能有效提高知名度。策略二：生产线留守中国现地生产买卖，供货迅速中国工资高涨，近5年已增加1倍，让许多企业纷纷转移产地，迁移至人事成本仅为六

6、分之一的东南亚各国，但优衣库却反其道而行。“唯有在中国现地生产、现地贩卖，才能更快实现社长订下的目标。”优衣库生产部部长西川雅昭直言。为了在2020年实现5万亿日元的营收目标，不能不靠中国。因此，为了缩短中国市场的交期、物流时间，优衣库不但不将产线外移，反而是将工厂从沿海移至内陆，并且加开产线以快速回应当地需求。“况且，我们和中国许多工厂合作近20年，不会说走就走，这不只涉及工作机会、也是情感面的问题。”他说。相较优衣库加开产线、专为中国服务，从ZARA和H&M的工厂布局，可以看出其仍以成本、欧洲市场为第一考量。目前，ZARA为快速送货至欧洲各城市，7成产

7、线仍在欧洲如土耳其、葡萄牙等地；H&M则遍布全球21个国家，亚洲6成、欧洲4成，皆以工资最为低廉的地区如孟加拉、柬埔寨为主，与优衣库有很大差异。策略三：人才顾客在中国商品设计专为亚洲客打造目前迅销集团在全球约有6万名员工，除4万人集中在日本外，第二大国即是拥有6700名员工的中国。不仅如此，若是集结两岸三地则有超过1万人的员工，相当于迅销集团每6个人中、就有一个人会说中文，比丰田、索尼都还要高，也是ZARA、H&M所望尘莫及的。商品设计，也多为亚洲顾客量身打造。目的就是在中国市场创造差异化。“我们不会迎合欧洲市场！”优衣库设计总监泷泽直己分析，ZARA、H

8、&M的设计风格或许接近时尚发源地欧洲，但优衣库更了解亚洲人的体型，