中国上市公司跨国并购动因分析——以联想收购

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1、中国上市公司跨国并购动因分析——以联想收购>摘　要：目前全球正处于第五次并购浪潮中，近年来，受我国加入WTO的影响和政府政策的影响，中国企业出现了海外并购的浪潮。跨国并购十分活跃，不少企业通过海外并购加速了国际化之路，但也有一些并购案例以失败告终。并购的能否成功许多因素有关，其中明确的并购动因、对并购可能取得的协同效应的合理估计和并购后通过整合发挥并购双方的协同效应这三项因素犹为重要。　　本文以联想收购IBM个人电脑业务为例，分析我国上市公司跨国并购的具体动因，最后在总结全文的基础上对影响我国企业跨国并购成功的因素进行探讨并提出一些建议。关键词：跨国并购并购动因协同效应中国上

2、市公司跨国并购动因分析——以联想收购>摘　要：目前全球正处于第五次并购浪潮中，近年来，受我国加入WTO的影响和政府政策的影响，中国企业出现了海外并购的浪潮。跨国并购十分活跃，不少企业通过海外并购加速了国际化之路，但也有一些并购案例以失败告终。并购的能否成功许多因素有关，其中明确的并购动因、对并购可能取得的协同效应的合理估计和并购后通过整合发挥并购双方的协同效应这三项因素犹为重要。　　本文以联想收购IBM个人电脑业务为例，分析我国上市公司跨国并购的具体动因，最后在总结全文的基础上对影响我国企业跨国并购成功的因素进行探讨并提出一些建议。关键词：跨国并购并购动因协同效应　　兼并和收

3、购是企业成长壮大的方式之一，通过购并，企业可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。到目前为止，世界性的并购浪潮主要集中在5个阶段:19世纪末到20世纪初的第一次并购浪潮，以横向并购为主要形式;20世纪20年代的第二次并购浪潮，以纵向并购为主要形式;1950一1960的第三次并购浪潮开始，混合并购成为了主要的并购形式;1975年~1992年的第四次并购浪潮中，跨国并购开始出现;而在1994年至今的第五次世界性并购浪潮中跨国并购风起云涌。　　中国加入WTO后，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段。2001年后，随着全球经济的衰退，国际上跨国并购开始步入低潮。而中国企业的海外

4、并购浪潮却在这一时期愈演愈烈。这主要是由于三个原因:首先，我国一部分企业经过多年的发展己有了较强的实力。　　伴随着全球第五次并购浪潮的推动,在全球跨国公司实施积极并购的示范作用下,我国企业越来越注重跨国并购,并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。值得注意的是,在并购仅有20%成功率的“魔咒”之外。而联想收购IBM—PC业务更将我国企业跨国并购活动推向了高潮。本文选取联想收购IBM个人电脑（PC）业务为案例，旨在从此项收购中分析中国上

5、市公司跨国并购的动因。一、案例背景：　　2004年12月8日，联想宣布以1.75亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。2005年3月9日，美国外国投资委员会(CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购IBM全球的个人计算机(PC)业务。17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计17.4亿股联想股票，占联想股份的18.9%，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负6.8亿美元。2005年5月1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%，是世界

6、第三大电脑制造商。二、并购产生的协同效应分析：　公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率。通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。本文从优势资源整合、并购后双方利润变动两个方面分析此项并购所产生的协同效应。2.1优势资源的整合　　BIM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现在为全球第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。BIM的个人电脑业务在出售前己经累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元，销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。　　联想集团在中国个人电脑市场上占

7、最高市场份额，在全球市场上占2%的份额。联想在国际化进程中遇到的主要困难有:(1)联想虽然占全球市场2%的份额，但主要集中在中国，在中国市场以外的收入仅占了联想总收入的3%，联想及“LENOVO”品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。(2)联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。　　联想收购BIM的个人电脑业务后，通过利用BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同BIM的PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“L