天连锁酒店服务质量管理优化

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1、7天连锁酒店服务质量管理优化第3章7天连锁酒店服务质量管理现状分析3．17天连锁酒店概况3．1．1酒店简介2005年，7天连锁酒店(7daysInn)建立，2013年被铂涛集团收购，目前是铂涛集团旗下的子品牌。截止2015年末，7天拥有8000万会员量，意味着拥有我国同类型酒店中规模最大的会员基数。7天支持网上预订酒店方式，创建了与门户网站对接的电子商务平台，良好的服务系统和先进的管理方法使得7天的客户口碑好评度不断上升。7天连锁酒店发展的主要历程如表3-1所示。3．1．2酒店组织管理体系7天的组织管理由运营委员会统一规划，下设服务创新部、人力资源部、收益部

2、、危机公关部、服务统筹部、销售统筹部、优品统筹部、投资人关系部、海外支持部、8+6区域、人才储备中心等部门，具体部门组织结构图如图3．1所示。区域分店网络如图3．2所示。3．1．3酒店服务分析7天的企业文化非常有特色，很大程度上反映了企业追求的始终如一的价值标准和行为准备，即“快乐文化”。这一文化的来源在于管理者和员工共同以“快乐”的态度和心情创造服务和价值，围绕这一文化，企业从组织结构、管理方法、客户服务等各个方面进行了细分和贯彻。7天让员工真正成为企业管理的参与者，管理人员的手段更加灵活和个性化，始终以客户的评价和反馈审视自身的服务缺陷，认真寻求解决之道

3、，争取为客户提供更好的服务。3．27天连锁酒店现行质量管理现状3．2．17天连锁酒店综合服务质量管理(1)质量控制体系质量控制体系在质量管理体系结构中扮演着重要的角色。质量控制体系的载体是质量控制制度，只有制度完善了，控制才能够随时随地有效。完善的质量控制体系是立体化、多维度的。7天酒店为了保持酒店的高水准服务，建立了立体化、多维度、频率化的质量检查制度。这-N度的主要内容有垂直检查例行工作和交叉顾客检查随机工作。垂直检查例行工作共有三层，意味着酒店的自我审查和回溯。第一层由总经理、质量控制工作小组成员实时进行巡视，观察并记录酒店管理过程中的服务质量问题，并

4、提出一定的解决方案；第二层主要是指各个职能部门进行内部审查，主要是不定期查验本部fJN务人员的服务效果和服务态度；第三层是指服务人员的自我审查，定时定期反省自身在服务过程中的经验和教训，并形成工作文案汇报给上级管理人员，从而促使质量问题减少到最小化。同时，7天酒店还实行一定程度上的连坐制度，即某个工作人员或部门发生客户不满意行为，相关的工作人员和管理者以及部门都会受到影响，同时进行自我反思和审查，此外，酒店还实行了较为宽松的绩效奖励制度，即将有关奖金奖赏的发放权交由各职能部门管理者，形成职能经理在基层工作人员中的权威性和主导性，同时又调动了管理者们根据实际情

5、况从严管理的热情。此外，7天以客户的需求和反馈为导向，一旦某部门或工作人员被顾客投诉，那么该人员或部门所获奖金将取消，这能够很大程度上保证所有服务人员以顾客需求为上，真正实现快乐服务。这一具有自我约束力的控制机制是7天得以始终稳定水准的保证。交叉检查工作指的是客户作为第三方，客观审查酒店的服务质量。这一方式最大的价值在于客户的中立性和直接性，中立性是指客户不会偏袒相关服务人员，而是更容易客观品评感受到的服务效果。直接性指客户的审查和回馈一般是对于当下具体服务的具体描述，用非常详细的语句表达自己的感受和体会。基于此，7天实施了“顾客驻店暗访制度"，即定期邀请专

6、业评审人员和VIP客户以最普通的顾客身份在某一门店消费，通过消费的体验效果和体验感受进行评估打分。这一方面保证了质量检验成果更加具有客观性和公正性，另一方面也更加专业、有效地评论企业的具体服务细节不周到之处，很多普通客户没有发现的漏洞被这些专家评审找出，并将其作为其他门店的教训和借鉴。此外，7天在每一间客房、每一个服务点都设置了顾客意见表，收集顾客对酒店服务的意见。酒店比较重视顾客的口碑评价，管理人员要求一线工作服务人员在恰当的时间节点采用书面或口头的方式调查客户的反馈意见，并将每一条回馈都记录在系统当中，帮助相关工作人员分析原因，查找不足，以利于今后修正。

7、严格的质量检查制度成为企业提供高品质服务的基石。(2)培训体系7天酒店集中企业资源着力塑造一支优秀的服务团队，通过专业技能培训、基本素质培训、进阶工作培训和交叉培训等各类培训方式强化员工技能和素质，并结合员工所在部门进行特色化培训，以统一的服务标准对员工进行考核考量，从而确保酒店的服务实现标准化、优质化。值得注意的是，7天对于员工的仪表仪容和礼貌礼节的培训也十分注意。店长做店员也是培训的一部分。7天酒店的店长，随时保持着店员的心态，不以职位影响判断力，顾客的满意是所有职位的员工都应该追寻的目标。因此，7天的店长、高层管理人员基本保持比较谦虚谨慎的服务态度和工

8、作态度，不仅能够倾听顾客的声音，也能够正视基层员工的