第六章：精益生产--节拍管理

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1、第六章：节拍管理第一节：瓶颈约束理论    引子：通达公司的惊天疑惑   通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛，通达公司也随之快速发展，当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。   徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地，如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备，经过计算，这样企业的生产效率可以提高38%。   经过研讨徐厂长的产能提升方案后，公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高，这

2、两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋，似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。   在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：   第一个现象：弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多，现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了，车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要，希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。   第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之

3、前有增无减，工厂不断接到整车工厂的停止供货警告，威胁要降低通达公司的供货份额，以惩戒其给整机企业造成的损失。   徐厂长面对这两件事情非常茫然，他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢？徐厂长百思不得其解。   企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀！难道增加设备降低了企业的制造效率？精益专家解析：   企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统，首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面，我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点： 你的投入是否提高企业有效产出？

4、（有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）l 你的投入是否降低了制造过程的存货？（也就是整个系统投资在采购上的金钱） l　　 你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱）l   其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单个别环节生产能力的改进往往事与愿违，达不到整体提升的效果。   我们在企业生产制造过程中务必明确“生产效率究竟是什么”这个问题，用什么来衡量企业制造管理上的工作成效，是产品质量、产品某环节的制造效率等？这些都不是企业经营效率的最终体现，企业经营效率衡量的指标之有一个：赢利能力。企

5、业的任何资源投入是以支持企业消除制造过程中的“管理瓶颈”为原则，这样的资源投入才能够实现企业经营效率提升的最终目标：提高企业的赢利能力。【读书心得】________________________________________________________                  ____      __________________________________________________                  ___________________________________________________________________    

6、              _________________________________________________________                  ____________________________________________________________                  ______第一节：瓶颈约束理论   我们根据企业制造过程的特征把企业分为流程型企业和离散型企业，对于这两类制造型企业的制造过程而言，我们需要通过过程的生产要素分析，挖掘企业制造过程的改善环节；对于流程型的制造型企业，实现精益制造的管理目标需要我们深度思考和分

7、析并寻找解决办法。   对于离散型企业，可以通过上一节阐述的精益布局管理来实现精益制造的目的，提高企业制造效率和经营绩效。但是企业在实施精益布局结构优化之后发现，制造过程的流程被梳理清晰，但是制造过程还是不稳定，不能实现“单件流”，而主要的原因是生产制造过程中的在制品库存依然如故，如何减少在制品库存，提高制造型企业在成本（C）、质量（Q）和交付能力（D）为核心的综合能力呢？这是摆在企业管理者面前的一个急需克服的管理难题。   我们都