5s管理在东莞a企业中的应用实践

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1、5S管理在东莞A企业中的应用实践　　摘要：论文以东莞A企业现场管理为例，开展了一系列5S示范区改善活动。首先论述了生产区域划分不科学、运料通道不畅、物品摆放混乱等问题，然后通过5S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养分析，采用制定实施目标、PDCA循环、“三定”管理等方法具体实施推进5S管理。通过5S的实施使工作环境得到改善，提高了工作效率和产品质量，有利于后续工作的展开。　　关键词：5S现场管理电泳涂装　　5S最早起源于日本，是日式企业独特的一种管理方法，也是一切现场管理的基础。自1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了工厂管理5S

2、模式的热潮。由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，被各国管理界所认同。　　我国企业在使用55管理时，大多数都是使用通用方案，照搬照抄成功案例，过于流于表面化和形式化，与实施企业具体情况差距较大，再就是没有得到企业员工的认可，推行阻力较大，难以发挥5S管理中的作用。本文通过对A企业生产5S实施若干问题的阐述，希望能对我国中小型民营企业生产现场管理水平的提高有所助益。　　一、推行5S前车间现状　　A企业是东莞一家加工制造类民营企业，主要从事金属零件加工、电泳涂装和喷漆加工。我们选取A企业硬件差、问题多且有代

3、表性的电泳涂装车间作为实施5S活动的示范区域。通过示范带动作用逐步将5S活动推广到企业的各个部门。以下是开展5S活动之前车间现场的不良现象：　　（1）工具物品随意摆放：至使工具保护不当，精度降低，容易造成损坏；另外也造成工人寻找困难，影响工作效率。　　（2）运料通道不畅：工作现场的运料通道设置不够科学合理，造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅；同时物料运输之间的相互干扰，也增加了搬运时间，甚至造成产品流转发生停滞现象，降低了生产效率。　　（3）区域划分不合理：车间随意地划定区域并随意堆放货物，员工需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，管理人员无法统计出物品的数量，造成管理的混乱

4、和无序。　　（4）产品质量问题：由于不能及时消除现场的粉尘颗粒，使杂物进入电泳槽，影响涂膜的质量。原来车间沿用“每天一小扫，一月一大扫”的清洁制度不能适用于当生产的要求。　　二、5S的推行准备　　1.消除障碍　　推行5S活动首先要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。在开展5S活动前，A企业进行了一些有针对性的宣传和培训，给员工传递5S的知识，为员工提供良好的工作环境，使员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标，更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心。　　2.PDCA循环　　“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，并在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，

5、持之以恒，不断优化就不太容易了。在5S活动的推行过程中，要引入PDCA循环，在完成一个PDCA循环之后，提出更新、更高层次要求，进入到下一个PDCA循环的管理活动。　　3.5S在A公司的实施　　（1）整理　　整理是将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品加以处理，它是改善生产现场的第一步。一般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见下表。　　对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”“少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。　　（2）整顿

6、　　整顿的关键是要做到“定位、定品、定量”和合理标识，尽量腾出作业空间，为必要的物品规划合适的放置位置和放置方法，并设置相应的醒目标识。这样，使用者能够清楚地了解物品的位置，从而减少选择物品的时间。　　①区域划线：用彩色胶带贴于地面上形成线条。对作业现场的机器、设备、原料、产品等的摆放位置进行统一平面布局，力求放置物都摆在恰当的位置，使现场规划达到科学化、标准化和规范化。车间平面布局前后对比如下图所示。　　②物品的形迹管理：经过1S之后已经将不需要物品清理出现场，留下的都是有用物品，要最大地发挥其最高效率。通过形迹管理，在物品放置处画上该物品的现状，标出物品名称。明示物品放置的

7、位置和数量，物品取走后的状况一目了然，防止需要时找不到工具的现象发生。　　（3）清扫　　清扫的实施要点就是对工作场所进行彻底的清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备。推进清扫的一般步骤：准备工作→扫除一切垃圾、灰尘→清扫中发现问题→查明污垢发生源→区域责任制、清扫基准。　　从该车间的实际出发，A企业采取了以下措施：　　①清扫工作主要集中在以下几个方面：清扫从地面到天花板的所有物品、彻底修理机器和工具、发现脏污问题、杜绝污染源。　　②在工作结束后立即开始清扫工作。每个员工负责本人所在岗位的清扫，