国际商务第十三章

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1、Chapter国际企业的组织13案例分析：雀巢公司的战略演变回答以下列问题：从雀巢公司初次进入国外市场直到实行的20世纪90年代以前，它寻求的是什么战略以及它的组织架构是怎样的？为什么这种战略在20世纪90年代变得不那么可行？雀巢公司现在实行的是什么战略？这种战略有什么益处？与之相配套的组织架构是怎样的？13-2本章重点理解组织架构的概念。国际商务中不同的组织结构的介绍，并深入讨论不同组织结构相适配的战略。组织架构各组成部分的介绍，并解释为何这些这些组成成分必须保持内部一致。13-313-4组织构架和获利能力组织构架：整个公司的组织，包括组织结构，控制和激励系统，流

2、程，组织文化和人员。较高的组织盈利能力需要三个条件:组织构架的不同要素之间必须内部统一组织构架必须和战略统一战略，组织构架和竞争环境必须相一致13-5组织结构人员组织文化流程控制系统和奖励圖10.1组织构架（architecture）13-7组织构架的内容组织结构:是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。组织通常划分为子单位结构内决策职责的落实整合机制的建立组织架构控制系统:衡量分支单位绩效的尺度。评估管理人员对分支单位的经营绩效的标准。奖励是奖赏适当管理行为的手段。流程做决策的方式。执行工作的方法流程與決策责任在概念上是不同的组织架构文化:组织中员

3、工共享的准则和价值体系。人员人员不只是能组织雇佣的员工，还包括雇佣策略、报酬方式、以及留着员工和根据技能、价值和定位的角度来看员工的类型呢。如果公司决定將获利能力极大化，則必须注意组织架构的各因素之间的协调一致性。组织结构组织结构中决策职责的定位，即垂直差异化；把组织政策划分为各子单位，即水平能差异化；整合机制，以协调分支单位。13-1013-11组织结构之一：垂直差异化组织中决策权集中在哪里？两个途径集权分权13-12垂直差异化集权:有助于协调各部门保证决策与组织目标相一致.能使高层管理者作出必要的重大组织变革.避免活动重复.分权:集权式高层管理者不堪重负.分权能

4、激励人的工作的积极性。分权具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应。能作出更好的决策.能加强控制涉及决策产生在哪里.国际企业的战略和集权集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部；而经营决策权，如生产、营销、研究与开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。13-13标准化战略集权本土化战略国际战略核心竞争力集权营运决策分权跨国战略同時集权和分权分权13-15战略和组织结构全球标准化战略:实现区位和经验曲线经济一些经营决策集权本土化战略:强调地方敏感性经营决策权下放到国外子公司国际战略

5、:倾向于集中其核心竞争力，研发与营销；而把经营决策权下放到国外子公司跨国战略:实现区位和经验曲线经济集中控制全球生产中心有些经营决策需要集权，有些需要分权。主要的战略决策集中于公司总部，而经营决策是分权的13-16水平差异化公司如何把自身划分为子单位这种划分通常以职能、业务类型和地理区域为基础13-17国内公司的结构国内公司的结构一个企业家或小的团队管理，因此是一个集权的结构。企业成长后需要分为各个职能部门，这些职能部门需要由一个高层协调和控制。13-18职能结构许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决

6、策权集中，单一产品。高级管理层采购部制造部市场部财务部采购单位工厂销售分支机构会计部典型的职能机构13-20存在的问题：第一，很难确认每一独立业务领域的盈利能力。第二，如果职能组织结构要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理诸如生产或营销的职能部门。当企业产品种类增加时：13-21当引入更多产品线，产品分部结构产生了。每一个分部负责一个产品线，建立独立的，高度自治的实体。经营决策权通常下放到各个产品分部，总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控管13-22产品分部结构每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一

7、分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制总部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部产品分部组织结构13-24国际分部的结构国际分部公司扩展到国外，通常把所有的国际货代集中于一个国际分部。适用条件：主要：（1）企业出口业务量小，产品品种较少且产品的产量规模不大；（2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大。总部国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域(或地区）国内分部总经理产品系列A甲国总经理（产品A、B