战略采购与供应链管理

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1、采购与供应链管理田宇一、采购管理综论二、采购政策三、MRP和DRP四、供应链管理综论五、供应链管理对物流管理的变革——基于时间的竞争一、采购管理综论采购是从供应商得到商品或服务的活动。采购的目标是以恰当的价格，从恰当的供应商处，在恰当的时间购买到恰当数量和恰当质量的商品或者服务。采购的重要性总销售额100万元销售额增加100％购入的货物成本50万元工资和薪金30万元工资降低16.67％企管费15万元企管费降低33.33％利润5万元采购成本降低10％采购流程提出需求确定总体需求详述产品质量及规格（价值工程）查询

2、供应商征求供求信息选择供应商发出正式订单订货跟踪货到验收评价履约情况供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组确定供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置售后服务财务状况提前期交货准确率快速响应能力供应商选择评估的线性权重法供应商评估表A供应商B供应商C供应商289308302综合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务评

3、估数值(3)指标权重(2)评估指标(1)产品类型及指标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准化程度制造应用占公司年采购额比例经济指标性能指标综合指标适应性指标标准简单标准低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)标准复杂新颖高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非标准简单新颖高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非标准复杂标准低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)标准简单标准高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42

4、(2)标准复杂新颖低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非标准简单新颖低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非标准复杂标准高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)采购流程再造采购的基本活动活动间的基本逻辑关系活动的实现方式活动的承担者采购流程再造用无形的信息载体代替有形的载体利用电脑和其它现代信息技术进行监控和协调改革控制点和控制方法减少不能产生价值的活动和人员某汽车公司原有采购流程付帐部工作内容核对购货单，发货单和收货单付款给供应商追查不一至的单据，

5、提交调查报告购货单副本调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货发货单采购部购货单供应商付款管理部门错对某汽车公司第一步流程改造付帐部门向供货商发购货单供货商不需再向付帐部提交发货单付帐部只需核对请购单和收货单请购单调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货购货单采购部供应商付款管理部门错对某汽车公司第二步流程改造物资部负责审核请购单和货物，检查无误后向付帐部提交收货单付帐部只需根据收货单付款，不再核对任何单据请购单核对物资部发货采购部购货单供应商付款收货信息付帐部公用数据库退货错对二、采购政策自营或外购采购细分单源

6、或多源采购折扣建立产品结构子系统来源决策客户如何看待本公司的产品？是否具有使产品成为世界一流的资源？非战略系统否外购：与供应者发展技术合作战略子系统本公司擅长设计和制造将子系统分类，形成零件族是外购设备和资金有无能力该零件族是否有战略意义？战略目的：保持领先地位是否有资源和时间？外购无否是否投资是有成本、质量等有无竞争力绿牌黄牌无自营或外购采购细分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻配置采购投资资源C类产品较低的采购投资资源配置ABC分析投资额比重采购量比重采购细分矩阵瓶颈型只有一种或有限的资

7、源很少选择如非常独特的MRO产品和固定资产设备关键型供应源对公司最终产品很重要较少的可选资源能带来竞争优势如在市场中有竞争性的元件常规型许多选择低价值较低的品牌偏好如办公用品、MRO、快餐杠杆型许多选择较大规模较大市场容量如包装物、紧固件等零配件价值/利润潜力风险独特性高低低高使用成本每次故障成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格和送货成本降低独特性标准化确保持续供应伙伴关系战略联盟与供应商共享效益与供应商合作制定解决方案简化采购流程减少交易或采购外包减少活动或自动化保持优势谈判地位利用规模

8、效益减低交易成本全球采购单源或多源采购最小化：总的采购费用约束条件：总的质量≥QD总的交货期≤L·D总的服务水平≥S·D某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小的采购方案。评估指标供应商指标水准AB价格（元/吨）38503750质量0.950.920.94交货提前期（天）3.56.54.5得从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨折扣最优采