富士康：代工模式的穷途末路

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1、富士康：代工模式的穷途末路010年04月24日中国经营报　　宁平　　如果富士康继续沿袭一直以来的单一代工模式，产品99%外销，富士康的内地员工就不可能改变作为其代工机器中长期被漠视的命运。　　接连发生的员工非正常死亡事件，让曾被美国《商业周刊》誉为“代工之王”的富士康再次置身于“血汗工厂”的风暴中心。郭台铭的富士康帝国建基于代工的商业模式之上，而欲求解富士康频发员工非正常死亡事件的背后根源，同样需要落脚在富士康的代工模式上。　　追逐廉价劳动力迁徙的“候鸟”　　2010年4月16日，富士康国际(02038.HK)发布2009年财报，收入为72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润39

2、62万美元，同比大幅下滑68%。然而值得玩味的是，财报还显示：截至2009年底，公司员工数量达到11.87万名，相比2008年增加了9.7%，但员工成本总额支出却同比减少28%，人均成本更是同比减少了34%。　　根据富士康国际董事长兼行政总裁陈伟良的解释，公司在内地新投资的工业园建筑工程，大部分在2008年底已经竣工，而去年已基本完成搬迁工作和全球产能合理化布局，因而不用再像往年一年耗费大量资本开支。　　对于“代工之王”富士康来说，降低人力成本是确保其利润最重要的手段。因此，自从富士康进入内地以来，便一直是只追逐廉价劳动力而迁徙的“候鸟”。　　从最早进入的以深圳为主基地的珠三角，再到

3、以昆山为核心节点的长三角，接着顺势向北延伸到烟台、秦皇岛等环渤海湾，乃至东北老工业区沈阳等地。近几年又从沿海转向了以武汉、山西、重庆为代表的广大中西部地区。　　富士康的不断扩散迁徙，与其说是企业策略，倒不如说是一种宿命。相比之下，富士康最痛恨的“仇敌”比亚迪，无论是电子业务还是汽车业务，其核心制造基地从未离开过深圳。国内的另一大代工巨头格兰仕，也是牢牢地植根于广东顺德和中山两大基地。　　这种差异的背后，是他们商业模式的变化。　　以电池起家的比亚迪，最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而市场不断壮大。而后，王传福又在汽车领域找到了突破口，依靠F3的疯狂销售和在电动车领域的巧妙造势，比亚迪在国

4、际国内市场上都打响了品牌。以微波炉代工闻名的格兰仕，也开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域全面拓展，迈出了向综合性白色家电集团转型的步伐。　　在代工的基础上大力转型，比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸：终端消费品牌初步建立、销售渠道体系初具规模。相比之下，只有单一代工模式的富士康，因为只占有价值链上的制造环节，其利润严重依赖于低成本，逐“低”迁徙也就不可避免。　　这也注定了富士康的内地员工被漠视的命运：既然所有的内地工厂都只是生产机器，那么，众多的内地员工也就只能是这台庞大的机器上随时都可以被取代的零件。在这种模式下，即使是剥离了歧视性的语境，富士康所谓的“台

5、干”和“内干”的矛盾也不可避免。附加值更高的生产技术、生产管理、成本管理等核心环节都在台湾，销售又99%在海外，富士康的核心价值及相关技能都掌握在“台干”手中，自然不可替代；“内干”不掌握任何核心资源，也就难逃被边缘化的命运。　　下雨的时候去修房顶会发生什么？　　格兰仕的董事长和创建者梁庆德坚决反对代工是夕阳模式的说法：“OEM本身只是一个在制造企业中的商业工具。”“(代工的)产业模式本身不是错，就看你在一个专注的领域中能否做到世界第一，能否做大、做强、做精、做专、做透、做绝。”　　不过，梁庆德的这番话有一个重要隐含前提：格兰仕从来就不是一个单一的代工企业。在格兰仕，代工在很大程度上

6、是其实现总成本领先优势进而形成“击穿价格底线”市场利器的路径，所以，代工在梁庆德的眼中只是一种商业工具。　　看看金融危机下珠三角和浙江地区众多出口加工企业纷纷出走甚至是倒闭的情形，即使是把代工做到了极致的富士康也不能不有所触动。郭台铭意识到，富士康必须从单一的代工模式中走出来。用郭台铭自己的话说，在经历上一个黄金十年的繁荣之后，下一个十年将是依赖于内地内需市场以及科技转型的十年。　　郭台铭为富士康谋划的转型业务规划了众多的方向，就目前来看，最为成型的还是在中国内地做3C渠道的计划。2009年9月，郭台铭宣布了一个代号为“万马奔腾”的庞大计划，准备在未来三年，斥资100亿元新台币(约合

7、21亿元人民币)，在中国内地开设10000家3C连锁店。随后不久，一个名为“飞虎乐购”的B2C网站也在富士康内部悄然上线，“时机成熟就会向外部开放”。　　尽管很多人不看好一直做“工”的富士康转型去从“商”，但郭台铭试图借助内地内需市场拓展价值链，打破单一代工模式、建立面向市场终端的品牌和销售体系，进而与其制造优势相结合的转型思路却一览无遗。　　郭台铭提出下一个十年要依赖内地内需市场实现转型，市场的本土化势必带来人才的本土化，富士康核心资源终于开始向内地员工