中外家族企业治理结构比较研究

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中外家族企业治理结构比较研究河北经贸大学硕士学位论文中外家族企业治理结构的比较研究姓名：李旭辉申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：王春和20050622内容摘要 从整个世界来看，无论是在发达国家还是发展中国家，特别是在华人社会，家族企业自古至今都大量顽强地生存和发展着。与这种普遍存在的现象相反，理论界却没有给予太多的关注，有的学者甚至认为家族企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，并最终会过渡到“两权分离”的由职业经理所控制的现代股份公司制度。改革开放以来，我国的家族企业得到了快速发展，并已成为我国国民经济的重要组成部分。随着市场经济竞争的加剧，企业规模的不断扩大，一些家族企业尤其是一些颇具规模的家族企业在不同程度上陷入了经营和成长的困境。众多事例表明，企业内部的治理结构问题已经成为我国家族企业进一步发展的瓶颈。 本文首先概述了“家族企业”和“治理结构”的内涵及中外学者对其的界定和认识。接着，文章运用动态的比较分析方法，对欧美、东南亚等地区的家族企业发展过程及治理结构的演变进行了分析，并介绍了我国家族企业的兴起与发展，以及我国家族企业治理结构现状。通过对中外家族企业治理结构的比较分析，总结出我国家族企业治理结构的优势和劣势，以及家族企业治理结构的演变过程和一般模式。最后，根据我国家族企业面临的问题，在吸收借鉴国外家族企业治理结构的一般发展模式上，结合我国家族企业目前所处的经济、文化等外部环境，遵循“因地制宜”的原则，文章阐述了我国家族企业治理结构应采取的变革措施。 关键词：家族企业治理结构国际比较变革措施IAbstractFromthepointofthewholeworld,whetherindevelopedordevelopingcountries,especiallyinChinesesociety,thefamilyenterprisehasalwaysbeenexistingandprogressinginlargequantityallthetime.Inspiteoftheprevailingphenomenon,ithasnotbeengivenmuchconcern.Somescholarseventhoughtthefamilyenterpriseisonlyakindofclassicalenterpriseorganization,anditwillfinallytransfertomordenstockcomponysysterm,whichiscontrolledbyprofessionalmanagers. Sincethereformandopeningup,Chinesefamilyenterprisehasgotahign-speeddevelopment.IthasbeenanimportantroleinChineseeconomy.However,itisalsofacingfiercercompetition,managemetandgrowthhazard,especiallythelarge-scalefamilyenterprise.ManyexampleshaveindicatedthattheinternalgovernancestructurehasbeenanobstructionforthefurtherdevelopmentofChinesefamilyenterprise.Inthisarticle,weusethecomparativestudytoanalysisthecorporategovernancedevelopmentoffamilyenterpriseinEurope,AmericaandSouth-eastAsia.Thenweintroducethegeneraldevelopmentoffamilyenterprise,thebackgroundof itsboomingandthepresentsituationofcorporategovernanceinChina.Bymeansofcomparativeanalysis,wesummarizetheadvantages,thequestionsandthecommonmodelsofgovernancestructureofthefamilyenterpriseTorealizethelong-termdevelopmentofChinesefamilyenterprise,wemustchoosetheappropriategovernancestructuremodelsaccordingtoitsownstageofdevelopment,itsownenvironmentofeconomyandculture,basedonthegeneralgovernancestructuremodelsoffamilyenterpriseabroad.ThenwewillfindtheinnovationsforthedevelopmentofChinese familyenterprise.Keywords:familyenterprise;governancestructure;internationalcomparison;innovations.II中外家族企业治理结构的比较研究引言家族企业作为一种古老的企业制度，无论是在发达国家还是在发展中国家目前都占有十分重要的地位。正如克林?盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中指出：“即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有65%至80%之间，世界500① 家族企业在世界许多国家和地区普遍存在，并对世界强中有40%由家族所有或经营”。各国经济发挥着重要的作用。特别是东南亚各国和地区中，家族企业更是非常普遍。在我国内地，改革开放以来民营企业作为社会主义市场经济的组成部分，从无到有，从小到大，已经成为我国市场经济中最富有生机的新的经济增长点，而大部分民营企业都是家族所有并由家族经营管理。目前国内相当一部分学者认为家族企业是一种效率低下且日渐衰弱的企业组织形式已不符合时代的发展要求。但环顾世界，我们发现看似落后的家族企业在企业的舞台上仍占据相当大的比例，而且还取得了相当大的成就，这包 括市场经济体制发达的欧美国家。20世纪90年代以来，随着我国民营企业的蓬勃发展，家族企业问题越来越引起社会各界的关注。这种关注，一方面来自于家族企业这种古老的企业组织形式在现代市场经济的发展中对经典经济理论提出了挑战，另一方面是源于家族企业在华人世界顽强的生命力和不可思议的适应性。如今我国许多已经成熟的家族企业进入了二次创业时期，众多的事例表明家族企业内部治理结构问题已成为我国家族企业进一步发展的主要瓶颈。家族企业这棵古老的“常青藤”还能不能常新常绿？在我国目前即定的客观环境下，家族企业的发展是否存在着与规范性的“两权分离”道路相异的其它治理结构的变迁路径呢？ 虽然不同国家的家族企业是各具特色的，但通过对中外家族企业治理结构的对比研究，我们可以从中找出一些共性的东西。在尊重历史和文化传统的条件下，我们可以博采众长，为我所用，找出适合我国现阶段家族企业发展的变革措施，促进我国家族企业健康有序的发展。①克林??盖尔西克等.家族企业的繁衍―家庭企业的生命周期[M].经济科学出版社,1998,第2页.1河北经贸大学硕士学位论文第一章概述第一节家族企业 要研究家族企业，首先要确认家族企业的界定范围。目前，许多人对于家族企业的认识存在一些偏见，认为家族企业即家族经营，因而将国际上许多仍然具有家族所有特点的跨国企业与国内应用家族经营管理模式的企业等同；或认为在家族企业里所有者和经营者必然统一。事实上，这是对家族企业概念和内涵认识还不清楚，将家族企业和家族式经营管理混同。一、家族企业的定义早期美国著名学者钱德勒对家族企业的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留高阶 层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面”。①钱德勒强调了企业创始人及其家族对企业股权和决策权的控制。美国哈佛大学研究家族企业的学者唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件的某一个或几个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：①公司与家族的整体价值合而为一；②家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位；③家族关系为决定继承经营管理权的关系；④家族成员以他和公司的关系决定个人一生的事业；⑤家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；⑥即使家族成 员未正式参与公司的管理，但他的行为却在代表这家公司的信誉；⑦现任或前任董事长②或总经理的妻子或儿子位居董事。唐纳利更为强调的是企业和家庭、家族的关系，注意到了家庭及家族关系中一种最基本的关系―代际传承对家族企业的影响。盖尔西克认为，不论企业是以家族命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的是家族拥有企业所有权。③也就是说所有权是否掌握在创办企业的家族成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。 我国学者在学习和借鉴国外学者关于家族企业理论的基础上，也提出了关于家族企业的定义：①小艾尔弗雷德??D??钱德勒.看得见的手―美国企业的管理革命[M].商务印书馆.1987,第9页.②陈炎,许晓晖.家族力量[M].浙江人民出版社.2003,第6页.③曹德俊.家族企业研究的几个理论问题[J].财经科学,20026.2中外家族企业治理结构的比较研究①（1）储小平等人吸收了台湾学者叶银华定义的精华，他们认为家族企业是家族资 产占控股地位，家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状态，包括所有权与控制权不可分离的紧密持有形式。到企业上市后，家族成员仍然对企业的资产和经营管理保持临界控制权。②（2）郭跃进认为，如果要在理论上表达的更完善一些，可以将家族企业分为广义的家族企业和狭义的家族企业。广义的家族企业指的是由某一家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权。狭义的家族企业指的是家庭成员所有且为家族所控制的企业。③（3）李维安认为家族企业是指企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一， 企业的主要控制权由家族成员配置的一种治理模式。④因此，对家族企业的界定需要从企业资本所有权、企业经营控制权及家族成员在企业中的参与程度等多方面来考虑。我们可以将家族企业定义为一个家族或者数个具有血缘、亲缘或姻缘关系的家族拥有占支配地位的企业所有权，直接或者间接地掌握企业经营控制权，并能将其所有权在家族内部传承的企业。二、家族企业的分类和特点我国学者潘必胜根据家族关系渗入企业的程度把家族企业分为三类：①所有权和经营权全为一个家族所掌握。②掌握着不完全的所有权，但仍掌握着主要经营权。③掌握着部分所有权而基本不掌握经营权。⑤ 台湾地区的学者王光国教授从家族企业的发展阶段与组织形态方面对家族企业进行了划分：第一形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业；第二形态是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位可由家族成员担当；第三形态是从“人治”过渡到“法治”的家族企业，规章制度成为其重要的特点；第四形态是“经营权”和“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，家族拥有所有权，但经营权可交由非家族成员支配。⑥因此，从家族企业的发展过程和组织形态的变化来分，我们可以将家族企业分为古典家族企业和现代家族企业两类：① 古典家族企业是指家族在企业中占绝对统治地位的企业，包括家族业主制企业、家族合伙制企业和古典家族股份公司。②现代家族企业是指股权分散后，治理结构变为科层制的企业，主要指现代家族股份公司。古典家族企业和现代家族企业的主要区别是：前者是指所有权大部分集中在个人、家庭或家族手中的①叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究―台湾与香港证券市场之比较[J].管理评论台湾,1998,No.2.②储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学,20005.③郭跃进.论家族企业家族水平的测定原理与方法[J].中国工业经济,20022.④李维安,王辉.企业家创新精神培育：一个公司治理视角[J].南开管理评论,20032. ⑤潘必胜.乡镇企业中的家族问题研究―兼论家族企业在中国的历史命运[J].中国农村观察,19981⑥卢现祥.中国的家庭产权安排、家族式管理与资本积累[J].世界经济,20031.3河北经贸大学硕士学位论文企业，由此带来控制权的集中；而后者是指股权结构分散后，家族表面上丧失了绝对控制股份，实际上却仍控制企业运作的家族企业，该种企业呈现出一种低所有权―高控制权的产权结构。它们的关系如图1所示家族企业古典家族企业现代家族企业 家家古现族族典代业合家家主伙族族制制股股企企份份业业企企业业图1家族企业的分类而表1列出了各类家族企业的特点：家族业主制企业家族合伙制企业 古典家族股份公司现代家族股份公司所有权家族独立拥有家族和合伙人股权相对分散、拥有绝对控股股权分散、相对控股经营权业主和经营者合一不完全家族拥有制所有权和经营权部分分离所有权和经营权部分分离组织结构简单有职能部门职能部门和事业部门完善的治理结构管理手段原始粗放注重家长权威家长权威和专业权威并存权威多元化资本来源内部资金积累内部积累通过股票等形式引入资金外部融资权力结构任人唯亲任人唯亲家族和外部职业经理合作外部职业经理居多决策方式家长式决策部落式决策部落式决策会议式决策 风险责任单一家族承担合伙人分担有限责任经营风险小有限责任制表1家族企业的基本特征资料来源：杨大楷，韩其成《家族企业治理结构的演进逻辑与效用分析》，《经济经纬》2003年第5期三、家族企业的发展阶段家族企业的发展阶段一般分为三个阶段：4中外家族企业治理结构的比较研究第一阶段：企业家族化。企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业 的兴衰与企业主家族及其个人的人事变动密不可分。还会出现因分家而分企业的现象，削弱了企业的发展能力。第二阶段：家族企业化。家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业的规章制度，由人治向法治过渡，企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族成员手里。第三阶段：家族企业社会化。家族除了控制企业的股份，基本从经营管理领域退了出来，家族企业日益社会化。第二节公司治理结构由于家族企业的组织形式多种多样，主要有个体业主制企业、合伙制企业和公司制 企业。其中公司制企业的发展最为迅猛，家族企业从原始的自给自足作坊式生产发展到具有法人资格的现代企业，其公司治理结构问题也日益受到理论界的重视。因此本文将着重以公司制家族企业为研究对象，通过比较分析得出适合于我国家族企业发展的公司治理模式。一、公司治理结构的定义公司治理结构的英文为“CorporateGovernance”,也译作“公司治理”、“法人治理结构”等。国内外学者关于公司治理的问题和论述很多，差异也较大，但也形成了一些共识。至于对公司治理结构这一概念更为确切的解释，迄今为止理论界还未形成统 一的认识。一个相对普遍被人接受的定义是1995年5月的“经济合作和发展组织”在《公司治理结构原则》中给出的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任与权利的分布，诸如董事会、经理层、股东及其它利益相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时应遵循的规则和程序，同时，它还提供了一种结构，使之可以制定公司目标，也提供了达到这些目标和监制运营的手段”。我国经济学家张维迎教授认为：“企业治理结构就是关于企业控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排”。①二、关于公司治理结构的几个观点 从理论上分析，两个方面决定了公司治理结构这种制度性安排十分必要。一方面是由于代理问题的存在，尤其是现代公司中存在着所有者和经营者的委托代理关系。公司①张维迎.企业理论与中国企业改革[M].北京大学出版社,2000年版.5河北经贸大学硕士学位论文组织成员间利益有冲突，需要一套解决代理问题的授权和权力制约的制度性安排；另一方面是由于契约是不完全的，交易费用之大，使成员之间的利益冲突（代理问题）不可能完全依靠契约解决。本文无意对公司治理结构的理论内涵进行深入讨论，仅从进一步 比较研究的需要出发，结合国内外学者的相关理论，给出关于公司治理结构的几个基本观点。1公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。从本质上讲，公司治理结构是企业所有权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。这些安排规定了公司的目标和行为，规定了公司利益相关者中在什么状态下由谁去解决和如何解决诸如风险和收益如何分配等有关公司生存和发展的一系列重大问题。 2公司治理存在两种机制：①是外部治理机制。指来自企业外部主体（如政府、中介机构等）和市场的监督约束机制，尤其是指产品市场、资本市场和劳动力市场等市场机制对企业利益相关者的权利和利益的作用和影响。②内部治理机制。指企业内部通过组织程序所明确的所有者、董事会和高级经理人员等利益相关者之间权力分配和制衡的关系，具体表现为公司章程、董事会议事规则、决策权利分配等一些企业内部制度安排。3随着世界上许多的计划经济国家纷纷向市场经济体制转轨，人们的注意力开始集中于市场经济国家的不同模式上，而公司治理模式的差异是市场经济模式不同的集中 体现。因而建立什么样的公司治理结构，进而选择什么样的市场经济模式已成为经济转轨国家非常关注的课题。4公司的治理结构有多种模式，按不同的划分标准，可以有不同的分类，其中典型的分类是莫兰德给出的以英美为代表的市场导向型模式和以日德为代表的银行导向型模式。①①市场导向型模式是建立在委托―代理理论基础上的。由于英美的企业以垄断的大企业为主导，这些大企业的股权有多元化、分散化的趋势，但个人或家族资本仍占据统治地位，其特点是个人或家族资本的产权明确，所有者到位。这就决定了个人或家族所 有者对企业的控制比较严，对经营者的约束和干预比较多。美国公司的董事会由股东大会选举产生，其中外部董事约占董事会成员的四分之三，内部董事则为公司的高级主管人员。董事会下设若干委员会，如审核委员会、薪酬委员会、提名委员会等，其目的是保持董事会的独立性和客观性。其好处是管理阶层参加董事会可以提高信息的质量和数量，并提高董事会的决策水平；独立董事的参与则有助于维持董事会和管理层之间的基本控制关系；股东是公司的所有者和剩余索取者，公司存在的根本目标是为股东创造价①丁学智,赵栋.关于我国民营企业治理结构的研究[J].陕西经贸学报,20022. 6中外家族企业治理结构的比较研究值，但对利益分配的问题他们强调对经营者的激励。美国企业薪酬计划的核心是将管理层的个人收益和广大股东的利益统一起来，从而使股东价值成为管理层的决策行为准则，即经营者的报酬与公司盈利、股价直接挂钩来实现对经营者的激励。②银行导向型模式是建立在管家理论的基础之上的。日德模式中银行在融资和企业监控方面起到重要作用，董事会对经营管理者的监督约束作用相对直接和突出，这决定了企业法人治理结构的突出特点是最终所有者的控制被削弱，形成经营者集团控制企业 的局面，从而实现了企业自主经营。公司不仅仅是股东的工具，它对更广泛的利益相关者负起责任。如日本公司的董事并不是由股东委派，而是由企业内部逐级选拔出来的，公司的经营者很少受到所有者的约束，自主性很强。日本公司大多采用终身聘用制，高层管理人员如董事会成员都从该公司基层做起，他们对员工待遇及福利事项的关注，往往胜于对股东利益的重视。而德国的企业职工通过选举职工代表参与监事会和职工委员会，来实现其参与企业管理的“共同决定权”。无论是市场导向模式还是银行导向模式都是建立在两权分离基础上的，而我国家族企业还大多处在两权合一的阶段，因此本文将着重讨论家族企业在这一阶特有的内部治 理结构。7河北经贸大学硕士学位论文第二章国内外家族企业的发展历程和治理结构的特征现代理论界的主流观点认为，家族企业只是在一国工业化初期的位置显赫，随着工业化和经济的发展，企业组织的进化，家族企业将会被公众公司取代。美国学者钱德勒在其名著《看得见的手―美国企业管理革命》中认为，美国现代化的进程就是经理式资本主义兴起和家族资本主义、金融资本主义衰落的过程。然而在现代 经济中，不论是发达国家还是发展中国家，家族企业还是最普遍的组织形式。本章通过对国内外家族企业发展历程的回顾，对这一现象进行进一步分析。第一节我国家族企业的发展历程和治理结构特征中国是一个家文化传统最为悠久深厚的国家，“家”是社会最基本的的组织形式―既是生活单位也是生产单位。其他的社会组织都是“家”这个组织的推导和延伸。传统中国的人际关系是以血缘为序列，以父子为经，以兄弟为纬的立体关系网，几乎所有社会组织中的人都可以纳入这架网中，但不同人之间的关系却是不同的。这架立体网上不同的网结间有着亲疏的差别。它实际上是以“己”为中心，就象石子投入水中一样，和 别人结成的社会关系，象水波一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。从己到家，由家到国，由国到天下。正如孟子所说“天下之本在国，国之本在家”。家庭是社会圈子中最小的一轮，其次是“亲戚圈”，再次是“邻里圈”。人们在以血缘、亲缘和地缘所组成的这个特殊的组织里才会感到安全，彼此之间才容易产生信任，从而产生运动的合力。“上阵父子兵，打虎不离亲兄弟”的古训正是中国人的此种心理的写照。根深蒂固的中华文化传统深深影响着创业者的思想和行为，他们恪守中国传统中“家”的观念，其经济活动仍然以家庭为单位进行，每个人的个人努力都不是为了自己享受，而是为了家族的兴旺，追求的是“发家治富”、“光宗耀祖”。因此，几千年家文化的积淀 和传承对当今我国家族企业的组织形式和经营管理都产生了重大影响。一、我国家族企业的发展历程一）改革开放前家族企业的发展现代意义上的中国企业开始于清朝洋务运动时期，而中国首家民营企业是由广东人陈启源于1874年创办的昌隆巢丝厂。在随后的半个多世纪里，又涌现出一批家族式民营企业，其中最有代表性的企业是荣德生、荣宗敬兄弟开设的一系列的面粉厂和纺纱厂，8中外家族企业治理结构的比较研究 他们不仅满足了国内的需求，还大胆的参与了国际竞争，堪称旧中国民营家族企业的典范。而旧中国家族企业到国民党统治时期发展到了巅峰，出现了以蒋、宋、孔、陈为代表的“四大家族”垄断了全国的经济命脉。新中国成立以后，随着中国共产党领导的对旧中国官僚资本、民族资本和个体工商者进行的社会主义改造，加上受“左倾”思想的干扰，在中国内地家族企业基本上消失了。二改革开放后家族企业的兴起与发展改革开放后，随着非公有制经济在我国社会主义市场经济中的地位不断加强，家族企业从无到有，从小到大经历了一个逐步发展的过程： 1、1978年-1992年:家族企业的兴起1978年，中国共产党十一届三中全会胜利召开，中国开始举起了改革开放的伟大旗帜，正式确立了经济建设为中心的方针。社会主义有计划的商品经济、社会主义商品经济等诸如此类的提法陆续登上了大雅之堂，并逐渐得到了社会各界的广泛认可。个体经营经济相应的逐年增长，家族企业得到了初步的发展。这一时期家族企业的发展特点为：个体企业发展比较迅速，从业人员从1978年的15万人发展到1992年的2468万人；而私营企业，在1987年之前是在个体经济基础上，以个体大户的形式自发萌生和发展起来的，规模通常比较小，以“窗户店”、“家庭工 厂”居多，党和国家对此采取了谨慎的态度，提出了“看一看”的方针，实际上起到了允许私营企业存在的保护作用；此后陆续推出了一系列的保护私营企业发展的政策和法规，国家对私营企业的管理纳入了法制化轨道，对私营企业的全国正式统计监督体系也正式得到了建立。①总的来说，1978-1992年，这是我国家族企业发展过程中的重要时期。在这个时期，尽管家族企业由于所需的内部环境和外部环境都不够成熟，还未形成足够的影响力，但毕竟奠定了家族企业不断发展和成熟的基础。2、1992年-1997年：家族企业的逐步发展1992年10 月，中国共产党十四大胜利召开，它以社会主义市场经济体制的理论，把中国人引向“解放思想，实事求是”的思维轨道和行为模式上。这种经济体制的变化，使家族企业发展成熟成为可能。这一时期家族企业的发展特点是：家族企业内部和外部环境都得到比较大的改善，“窗户店”、“小作坊”继续兴盛；生产型、外向型、科技型的企业逐渐增多，如浙江的小企业集群；具备中型规模的企业已广为存在，并出现了为数不少的资产超过千万甚至过亿的大企业和企业集团，如希望集团、正泰集团、德力西集团等家族企业。①中国私营经济年鉴1978~1993[R].中华工商联出版社,1996.9 河北经贸大学硕士学位论文3、1997年至今：家族企业发展的新机遇党的十五大报告明确提出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”党的十六大进一步明确了个体私营经济在经济发展中的重要地位。自十五大以来，我国以家族企业为主体的私营经济得到了迅速发展，家族企业不仅成为我国国民经济不可缺少的组成部分，也成为我国主要的企业组织形式，而且在现实生活中已经显示出旺盛的成长潜力。根据2002年底中央统战部、全国工商联、中国民（私）营经济研究会等多家权威机构 联合组成的“中国私营企业研究”课题组所完成的调查报告，截止2001年底，私营企业总数已达202.85万户，注册资金已达18212.24亿元，销售额达11484.24亿元，与1999年相比，销售额增长了45%，缴税额增长了57%。调查显示：现阶段我国的民营企业绝大多数是“核心控制权”（主要是指企业的资产处置权、投资决策权、关键岗位的人事任免权以及财务支配权等）高度集中于某一创业家族的的家族企业。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，已成为一支庞大的生力军。①2004 年在十届人大第二次会议上通过的中华人民共和国宪法修正案中提出“国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权利和利益”，从宪法的层次明确了对私有财产权的保护，这为家族企业的进一步发展提供了法律保障。2005年2月25日，新华社发布了国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，这是新中国成立以来首部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件，文件从放宽市场准入、加大财税金融支持、完善社会服务、维护企业和职工的合法权益、引导企业提高自我素质及改进监管方式等六个方面对鼓励和引导非公有制经济发展做了详细说明，这必将为以家族企业为代表的民营企业的发展提供更广阔的空间。 二、我国家族企业治理结构的特征目前，我国家族企业的具体组织形式主要有独资企业、合伙企业和有限责任公司。其中独资企业、合伙企业是一种所有权和经营权的高度统一的企业形态，企业和家族几乎是一种不可分割的状态。近年来，家族企业中的有限责任公司发展最快，家族企业治理的最大特点是以血缘、姻缘、亲缘为纽带，以家族成员内的权力分配和制衡为核心。虽然众多的企业，尤其是大型的家族企业按公司法的要求建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应的规章制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，甚至有许多的家族企业成为境内外的上市公司，从表面上看这些家族企业和其它的现代企业没 什么区别，但是他们的家族控制特征、运作方式和其它企业是完全不同的。具体说来，我国现阶段的家族企业治理结构主要有以下几个方面的特点：①中国私营企业研究课题组.中国私营企业调查报告[J].财经,20033-4.10中外家族企业治理结构的比较研究一家族处于绝对控股地位由于家族占据具有绝对优势的企业所有权，从而行使对企业的全面控制，对企业一切重大问题进行决策，并拥有企业的财产权，企业以其全部的财产，依法自主经营、自 负盈亏。同时，家族企业的经营目标较为单一，只是在完成一定社会责任的前提下，实现股东利润的最大化。二所有权和经营权高度重叠企业的所有权和经营权相分离是现代市场经济的重要标志，但是西方国家企业实行所有权和经营权分离的管理体制，大多数是缘于其大股东分散，为了避免各股东之间的矛盾，权力的分离不失为制衡权力的好办法。同样，我国的各类公有制经济在推进改革过程中把所有权和经营权分离作为方向。然而，家族企业的所有权和经营权却是高度统一的，这种管理体制是和家族企业形成和发展相适应的。我国的家族企业脱胎于计划经 济向市场经济转轨的特殊环境中，众多的家族企业都是白手起家，经过艰苦创业才逐渐成长起来的，企业的所有权和控制权被看作是家人安身立命之本，一般说来，不是家族成员就无法拥有真正的经营管理权。家族企业的所有权和经营权的统一，还表现为企业的所有权和经营权往往集中于家长或创立家族企业的核心权威人士身上。创立家族企业的家长往往一身二任，既是董事长，又是总经理，决定企业的发展方向和每一项大的经营策略，具有绝对的权威性。家族企业的所有权和经营权重合的另一个表现是在家族内的传承，作为创业者的继承人，年轻一代的家族成员往往很早就被引进家族企业出任要职，培训掌管企业的能力。 我国家族企业是在80年代前后开始成长起来的，经过20年的风雨，当年的创业者已逐渐步入人生的暮年，所以，创业者的儿子们似乎天经地义的成了“接班人”。例如，鲁伟鼎（鲁冠球的儿子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭的儿子）担任红豆集团董事局第一副主席兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝的儿子）担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁绍贤任CEO，我国的一批家族企业正在进行着权力的交接。①三家族式的管理和经营家族企业往往注重血缘、姻缘、亲缘、地缘关系，企业治理结构的全部或主要职位 都是由家族或准家族成员担任。为了企业的控制权牢牢掌握在家族手里，除了由家长出任最高层职位外，企业治理结构中的其它主要职位也全部或部分为本家族或至少为准家族成员占据，企业的重要职位大都具有父子、兄弟、配偶等血缘关系，或姻缘、亲缘关系。除此之外，家族企业考虑关键职位的次优人选就是“准家族成员”，所谓“准家族①王彬等.论家族公司[J].证券市场导刊,20018.11河北经贸大学硕士学位论文成员”主要指各成员间接地具有地缘、业缘、友缘等相关密切关系，习惯上家族企业的 成员把具有这种关系的人作为“自己人”，而圈外的人士自然就是“外人”。这就决定了董事会成员、监事会成员、经营管理人员来源的封闭性。因此，虽然仍有董事会、股东会、监事会、经理办公会，但家族企业重要决策仍然是以企业主个人决策方式为主，企业主大权独揽。四家族观念对企业经营影响很大家族企业经营管理除了遵循一般的社会经济规律外，更加注重家族观念、家族制度、家族行为规则的特殊作用。例如，企业组织领导者有意无意都会形成家长式的权威;企业内强调家庭气氛，特别重视和谐，鼓励团队精神，形成企业是一个大家庭或大家是一 家人的一体感；企业内形成类似家庭伦理中的长幼辈分，并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系；依照关系亲疏形成企业内的差异格局，进而形成以领导为中心的内部团体。第二节东南亚及港澳台等华人家族企业的发展历程和治理结构的特征东南亚及港澳台地区的华人家族企业和我国内地的家族企业受相同的文化传统影响，其发展过程及治理结构对我国家族企业发展有更重要的借鉴意义。一、华人家族企业的兴起随着华人经济的崛起，华人家族企业的组织形式受到越来越多的关注。我们所指的华人家族企业包括我国港澳台地区和东南亚等国家的华人家族企业。在东南亚和我国港 澳台地区，不论中小企业，还是大企业集团，几乎都采用家族企业的组织形式。也不论是独资还是合伙，是有限公司还是无限公司，在组织上实质都是家族公司，就连上市公司的股权也大部分控制在创业者家族手中。在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值的绝大部分。①著名的理学家彼得.德鲁克称赞海外华人是世界上最杰出的企业家，原因是华人企业家总是面对更加复杂的环境，要取得成绩比别人付出更多的艰辛和努力，另一个原因就是华人的家族伦理，个人对家族的无条件奉献的义务，使得每个华人企业家实际上集中了全家人的智能和力 量。进入90年代后，华人家族企业管理模式正取代80年代日本模式成为国际管理学界新的热点。而且，过去人们认为家族企业只适合于中小企业的看法也在改变，彼得??德①数据参考：国务院发展研究中心信息网《家族企业可持续发展之路》12中外家族企业治理结构的比较研究鲁克指出：“我们将看到一种大企业管理的新形式随着华人经济力量的崛起而产生”。①二、华人家族企业治理结构的特征一家族控制和家族经营色彩浓厚 海外华人是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权、控制权和家庭三者重叠是早期华人企业的主要形式。近年看，随着华人企业的规模化和国际化，华人企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留着浓厚的家族或同族经营的色彩。在香港，目前几乎每个华人上市公司都是由家族或个人控股；在新加坡，排名前30家的华人企业中，上市公司有20家，除华侨银行外，几乎都控制在创业者家族和亲属手中；在印度尼西亚，20家最大销售额的企业集团，85%是华人企业集团，家族所有的占75%，与人合作的占25%；家族经营的占65%，合作经营的占35%，在台湾地区除了公② 营企业和外资企业外，几乎都属于家族企业。在企业集团的组织结构和经营管理上，均带有较浓厚的家族经营色彩。各个企业集团的核心领导层无不由家族成员或家族亲戚组成或控制，即使是企业集团的主要子公司的最高管理层，也一般由家庭成员担任，从而控制家族企业的所有权和经营权。例如：马来西亚的郭氏兄弟集团以郭鹤年和其家族成员为核心；印尼的三林集团以林绍良及其家族为核心；香港的李嘉诚集团以李嘉诚和其长子李泽钜为核心。目前海外华人家族企业大部分还处于第一代开创者的成功创业和向第二代传承，少数向第三代管理者过渡阶段。虽然华人家族企业管理带有浓厚的家族 经营色彩，但在经营管理上也注重借鉴西方先进的企业集团管理经验，并重用接受过欧美教育的企业经营管理人才。二利用关系网络发展家族企业美国学者汉密尔顿从中西方社会文化大背景出发，用比较分析的方法得出，华人经济交往的逻辑和西方经济交往的逻辑最大差异在于，西方是依靠法律契约来组合和调节的，而华人是依靠私人关系来组合和调节的，关系主义是华人企业组织的基本逻辑。华人企业的成长可以说与关系网络的利用是分不开的，由于海外华人开始都是依靠劳动谋生的，他们靠长期省吃俭用积蓄起来的资金从事经营活动，由于资金有限，他们最初只 能采取个人经营或合伙经营的方式。为了经营的安全和共同的利益，他们便以家族、同乡为纽带建立起商业信用关系，凭借华人社会关系网络发展业务。所以，同宗、同乡的联谊活动，使华商们能够更为便利地获得资金、信息、劳动力和市场，相互提携、共同发展。随着海外华人不断地被当地人同化，与当地人融合，传统的地缘、血缘关系逐渐淡化了，但华商网络并没有消失。为了适应现代化经济发展的需要，海外华人一般不再①王鹏翔.华人企业研究新潮[J].亚洲周刊,19974.②云冠华、陈乔之.东南亚华人企业经营管理研究[M].经济管理出版社,2000年版.13 河北经贸大学硕士学位论文是仅以同乡、同族搞资本联合，而是突破了地域行业限制，搞跨地缘、血缘、业缘的金融联合，尤其是东南亚各国的华商财团，他们往往与港台财团联手建立跨国公司，互相参股，你中有我，我中有你，优势互补。例如：郭鹤年在香港开办的酒店、房地产和传媒业，合作伙伴就是林绍良、陈弼臣、李嘉诚等。三与家族尊卑相对应的等级制结构一般来讲,家族中的家长是华人家族企业的最高权威，以其为首，形成了可以与家族尊卑相对应的等级制结构。香港的华人制造业公司80-90%都由企业主管理，对于典型 的中小企业来说，处于治理结构最高层的就是家长，第二层就是他的儿子，再下来就是与该家族有深厚渊源的心腹员工。香港的中小企业如此，东南亚各国和地区的中小企业也是这样。台湾的100多万家中小企业中，采用这种家族化的治理模式的就占85%以上，也就是说我们通常所说的父子档、夫妻档或兄弟档。其实，非但是中小企业如此，大型企业集团也往往沿用以家长为首的治理结构。比如，香港巨商李嘉诚就是以他为首，印度尼西亚最大的华人企业沙林集团，就是以创业者林绍良为首，第二大华人企业金光集团以黄奕聪为首，第三大企业力宝集团除了以李文正为首领外，其国际执行委员会主席、副主席和执行经理都是李氏家族成员。马来西亚的郭氏兄弟集团以郭鹤年为首，金狮集 团以钟延森为首，他们都是集团核心企业的董事长，通过核心企业从而控制整个集团。台湾的大同集团以董事长林挺生为首，还同时兼任17家子公司的董事长，这种由核心公司董事长兼任多家子公司董事长的情况在台湾比比皆是。（四）以子承父业为惯例，企业控制权在家族内代代相传控制权通常在家内传递，父传子，子承父业。作为继承人，年轻一代家族成员往往很早就进入企业，担任要职，耳濡目染，以培养其管理才能。中小企业如此，即使是成功吸取了职业经理人的大型企业也很少例外。香港巨富李嘉诚为其子接班做了周密的安排，其两个儿子早就任其两大子公司长江实业和和记黄埔的副董事长。台湾大家族企业 中95%的董事长总裁都让自己的儿子作为直接接班人。难怪英国《经济学家》杂志评论说：“许多最大的华人商行，虽然成功吸收了职业经理，但是从不以削弱家族控制为代价”。①第三节欧美家族企业的发展历程和治理结构的特征一、欧美家族企业的发展历程①朱羿锟，秦伟，罗家慧.东南亚华人治理结构探微[J].东南亚研究,20031.14中外家族企业治理结构的比较研究 欧美发达市场经济形成的历史，从一定意义上可以说是一部家族企业群体演变并与之协同进化的历史。在以家庭村庄为基本单元的农业社会向工业社会转化的进程中，传统家庭手工作坊得以扩大成长，并出现分化，其中的一部分发展为家族经营的垄断组织。伴随着企业组织的成长，其可以存在的市场环境也逐步发育完善，进而使得单一的家族经营模式逐渐由其它企业制度进行补充，从而形成今天发达的市场经济和丰富多彩的企业组织构成的“现代企业生态群体”。（一）1840年以前：家族企业是唯一的企业组织形式工业革命最早发生在英国，十八世纪英国家庭手工作坊是较为普遍的组织形式。与 中国传统意义上的自给自足的家庭作坊不同的是，这些手工作坊的组织者一般都是商人，他们组织生产的目的，从一开始就是市场交换。那时无论生产企业，还是商业、金融业中，家族企业是企业组织的唯一形式。由于可靠和诚实比商业的聪敏更为重要，即使是比较专业化的商人也宁愿挑选他们的儿子或者女婿充当代理人，处理远方的生意，金融业也是由家族经营的。十九世纪四十年代的欧洲大企业仍是凤毛麟角。工商企业之所以仍然保持小规模和家族式管理，是因为即使是最大的企业所处理的事务，也没有多到需要有一个庞大的永久性的管理层级制度来为之服务。（二）1840年以后至二战前：古典家族企业急剧裂变 古典家族企业裂变的动力来自于技术和制度方面交替创新的结果。当时铁路和电报提供了迅速、定期、可靠的运输和通讯方式，为规模生产和组织变革提供了必不可少的条件。创新的结果一方面使家族企业控制资源的能力和范围迅速扩大，小型家族企业成长为垄断组织。另一方面使当时的经济活动远远超出一个家族企业能力范围之外，这为家族外成员进入企业和从事经济活动大开方便之门。钱德勒在其名著《看得见的手―美国企业的管理革命》中，描述了古典家族式企业裂变的结果，他将裂变后的企业分为家族企业（企业家式的企业）与经理式的企业，前者的代表有杜克家族的美国烟草公司，辛格家族的辛格制造公司，麦考密克家族的收割机公司等。经理式企业的代表是通用电 气公司、标准石油公司。与美国相比，西欧的国内外市场较小，虽然也出现了大的企业，但还是没大到无法由少数老板亲自进行高阶层管理的地步，家族企业继续蓬勃发展。（三）二战至今：现代家族企业是现代企业的主要形式随着战后各国经济的复兴和科技的发展，各发达国家市场机制和法律法规的不断完善，使得现代市场中的企业已由单一的家族企业发展成为多元化的企业群体。该群体中的企业成员主要有四大类：一是家族类，以家族企业为基础发展起来的各种企业组织。二是“分散类”，即企业所有权极端分散，没有明显控制家族。三是个人类，由个人经营的小企业。四是“国有类”，国家投资创办和控股的企业。“多样化” 是这个“企业15河北经贸大学硕士学位论文生态群体”的首要特征，企业的制度化管理相对完善，但家族控制仍然是现代企业中公司控制的主导形式。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国 上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。在英国最大的116家公司中有29%是家族公司，在法国最大的200家公司中有50%是家族公司，在德国最大的150家公司中有48%是家族公司。家族还支配了许多中小型公司，例如法国50至100人的企业中，90%是家族企业，家族①企业的产值占总产值的65%以上。这说明家族企业在市场经济相对发达的欧美国家也是相当普遍的。 美国季刊杂志《家族企业》在其2003年第一期公布了全球最大200家家族企业的排行榜。其中我们熟知的沃尔玛、福特和三星荣登三甲。此次排名对家族企业的规定很广，无论何种所有制形式及管理方式，只要是某个家族在这一公司中占有重要地位即可参加排名。所以最终的排行榜中包括上市公司、私营公司、控股公司等多种形式。在众多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股掌控着对公司的控制权。例如排名第一的沃尔玛和排名第二名的福特,Walton家族和Ford家族分别占有38%和40%的股权。②表2列出部分欧美著名家族企业的演变情况。企业名称主要经营领域 企业演变情况（企业创始人）创始年份埃克森公司石油约??戴??洛克菲勒为美国总统纳尔逊??洛克菲勒祖父，企业原名新泽西美孚（约??戴??洛克菲勒）1882石油公司，曾是控制整个美国经济命脉的大家族之一，后被分拆。目前该家族直接间接控股2.3%福特公司汽车世纪之交，亨利??福特的曾孙威廉??克雷??福特接管，福特家族向来是该公（亨利??福特）1903司最大的股东及多任董事长、总经理。①数据参考：国务院发展研究中心信息网《家族企业可持续发展之路》②陈炎、许晓晖.家族力量,浙江人民出版社,2003,第10页. 16中外家族企业治理结构的比较研究IBM计算机公司董事长一直是由沃特森家族成员担任，直到1993年由鲁??捷斯特接任。（托马斯??沃特森）1911杜邦公司化工厄留梯尔??依雷尔??杜邦在任期内，家族和公司浑然一体，家族一直直接控（厄留梯尔??依雷尔??杜1802制公司。20世纪70年代才由培养出来的亲信代替。目前杜邦家族持有公司邦）44%的股票。梅隆银行公司金融其前身为托马斯??梅隆父子公司，1908年创始人的两个儿子理查德和安德（托马斯??梅隆）1869 鲁接管公司，并逐步进入铝业，煤矿，钢铁等行业，该家族一直控制公司，现在约占公司10%股份。沃尔-沃特百货公司零售1960年山姆??沃尔顿和弟弟就拥有商场15家，在他44岁那年该公司正式山姆??沃尔顿1962开业，5年内迅速扩展至19家，印有沃尔顿名字的标签挂满了各个商场。目前S??罗宾逊??沃尔顿为董事长，CEO由H??李斯考特出任。希尔顿饭店公司旅馆1966年康拉德??N??希尔顿将位子传给了儿子Barron，掌舵30年后，Barron（康拉德??N??希尔顿）1919决定放弃最高决策权，只任董事长，将总裁和CEO交给了Stepohon??F??Bollenbach可口可乐公司饮料1919 年亚特兰大银行家伍茨莱夫和其它投资者2500万买下了可口可乐公（约翰??史蒂斯??本姆伯1886司，1923年他的儿子控制了公司，经过60年卓有成效地管理公司使可口可顿）乐已成为世界上最有价值的品牌。尤尼莱弗公司食品1885创始人成立了莱弗兄弟公司，1930年成功兼并荷兰尤尼马芝莲公司，（威廉??.莱弗）1885此后不断重组，发展成为世界级大公司之一表2欧美著名家族企业典型案例资料来源：《改变世界的50家大公司》（蒙沃德.罗斯曼著，北京：民主与建设出版社2001年版）；《世界大公司一百家》（林进成，龚维敬等主编，上海：复旦大学出版社1986年版）二、欧美家族企业治理结构的特征 欧美等国家的家族企业在其几百年的演变过程中不断吸取社会“营养”，同市场经济协同进化，在稀释中更新发展，其治理结构也具有鲜明的特色。（一）企业由一代或几代家族多年执“政”企业“政权”稳定，有利于实施长期战略，包括人才培养、技术开发、品牌培植等长期投资。J??P摩根公司，由J??P杰克??摩根父子先后执掌了近大半个世纪，父子不仅都是精通的金融家，而且成为那个时代银行界的头面人物。杜邦企业王朝，在其二百17河北经贸大学硕士学位论文年的发展历史中，历代家族成员，特别是杜邦“三表兄” 大刀阔斧的改革创新，不仅创造出巨大的家族财富，而且塑造了一个现代企业的典范。此外，全球最大的牛仔服生产厂商利维.施特劳特公司，目前由列维的第五代侄孙罗伯特.哈斯担任公司董事长兼总裁。正象瑞士洛桑商学院教授施瓦斯所说：“大部分欧洲企业家都有一种强烈的愿望，要把自己的企业变成代代相传的巨人”。（二）家族企业产权明晰，家族以掌握控制权为主这种产权清晰有三个层次：一是企业内部产权清晰。二是企业中家族股东和非家族股东产权清晰。三是家族内部产权明晰。 在欧美等发达市场经济国家中资本市场和经理市场相对发达，股票基本上能成为衡量公司价值和经理业绩的指针。当公司发展稳定成熟后，他们往往通过控制公司股票控制公司，日常管理交给职业经理去管理。即使公司由职业经理控制，这些职业经理也是家族信得过的人，而且也是家族成员经营几代后的事情。最早的杜邦家族成立于1802年，到杜邦三表兄1902年接手正好是100年，其后的大半个世纪杜邦家族在公司管理当局中一直占有重要的地位。（三）家族企业在行业和规模上跨度很大家族企业不仅有靠模仿起家的街头小店，也有推动企业管理、技术创新的跨国公司。 家族企业行业分布十分广泛，从一般的普通生活用品到汽车、钢铁、石油等生产资料，从烟草、邮政、新闻出版到船舰、军火。在美国，摩根财团、杜邦财团、洛克菲勒财团、梅隆财团等资产动辄数百亿美元，在美国乃至世界经济生活中具有举足轻重的地位。家族企业创造财富的同时，更重要的是影响现代商业的进程，它们不仅是一般的模仿型企业，而且是创新变革型企业。行业的技术特点不同，家族企业在融合社会资本发展的路径也不相同：有的企业如劳动密集型企业依靠企业自身的资源、地域环境和人文网络等条件发展壮大，形成了中小企业集群，如意大利为有名的中小企业王国。而资本密集型 企业在发展中必然要吸收大量的人力、财物等社会资本，通过收购、兼并、企业增资扩股等手段迅速壮大，组建大型企业集团或跨国公司，股权逐渐稀释，控制权更替，家族色彩逐渐淡化。从发达市场经济国家和地区的家族企业发展历程来看，他们的发展并没有因为是家族企业而受到限制。这些企业随着规模的扩大，市场竞争的加剧而及时调整了企业治理结构，向公众、社会开放，改变产权结构，逐渐实行两权分离。家族成员作为主要股东，大都以董事的身份参加公司决策，建立激励机制，吸引社会高级管理人才，改变管理模式，使家族企业得以持续稳定的发展。18 中外家族企业治理结构的比较研究第三章中外家族企业治理结构的比较分析第一节我国家族企业治理结构的效率分析一个奇怪的现象是：改革开放以来，我们一直提倡学习西方国家的先进管理理论、方法和经验，20世纪90年代以来更是提倡要建立现代企业制度，谁也没有提倡建立家族企业，谁也没有倡导用家族制的方法来管理企业，但家族企业却如雨后春笋般地建立起来，用家族制的方法来管理企业成为70％～80％的民营企业的普遍管理模式。这不得不使我们得出这样一个结论：家族企业在当代中国的社会土壤中有它生存的充分理 由。一般说来，任何企业的治理结构和组织形式都是“效率中性的”，也就是说只有根据具体的时间、地点和条件才能判断一种组织形式的效率高低。在一种环境下，是高效率的组织形式，在另一种环境下往往就是低效率的，就象骆驼在沙漠环境下是有效的运载工具，而轮船则是海洋环境下的有效运载工具，将两者调换一下，其有效性立即为零。家族企业在全世界范围内都是一种现实的存在，而我国家族企业的存在又有其特殊的历史背景和客观环境。一、我国家族企业的现实性分析 （一）我国家族企业兴起的特殊历史背景我国的家族企业是在中国经济体制剧烈变革，市场规则不断变更的背景下产生的。半个世纪以来，我国的私营企业经历了一个曲折的发展过程：从取缔与改造到排斥与争论再到接纳与发展，可谓一波三折。建国后不久的50年代中期直到“文革”结束后的1978年，私营经济在中国几乎是作为资本主义的“全权代表”而遭取缔；十一届三中全会后，私营经济虽取得了合法的地位，但仍是作为社会主义公有制经济的补充而存在；十五大后，私营经济取得了与公有经济共同发展的平等地位，国家放宽了对私营企业发展的限制，提出大力发展私营企业；十六大又把私营企业提到了国民经济的重要组成部 分这样一个高度；但在不少人的观念中，对私营企业仍抱有歧视的态度。在这样的历史背景下，私营企业在创业时，其创业资金大多来自家庭的财产积累或通过小范围的筹资而取得。企业的创业者要从家族圈子外部吸纳资金几乎是不可能的，而且他们也很难接受与家族以外的人合伙办企业的现实。所以，在人事的安排上，要将自己筹集的财产交给局外人来打理，心理上一般接受不了。出于企业安全的考虑和加强19河北经贸大学硕士学位论文企业内部认同的需要，其成员的挑选往往来自于经营者的同宗、同乡、同学等，在家族 企业内部主要成员之间都相互依赖相互支持，对企业有高度的认同感和群体感。如果遭遇到政策或其它外来因素的变动，企业主要成员可以共担风险、共同应付外来的冲击。尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。（二）职业经理人市场及法律体系不健全职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场机制来选择评价的。职业经理人非常重视能力的培养和职业道德的修养，注重业绩的提高和市场的评价。要求其具有精湛的业务能力、优秀的个人品格和健康的职业心 态。职业经理人的这些特征，需要建立完善和充分的市场经济体制才能实现，而我国目前的情况是市场经济发育还不够成熟。从国内企业界的现实来看，出现真正意义上的职业经理人阶层尚需时日。我们以黄河集团的案例来说明这一现象。1997年9月，杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为集团公司的副总经理，负责股份公司的上市和宣传工作。为了上市，王雁元做了不少工作，股份公司也于1999年6月23日在深交所顺利上市。杨纪强任股份公司董事长，王雁元任副董事长兼总经理。然而上市才一个多月时间，就爆出王雁元私自以每股1.5元的低价转让集团公司所持股份公司的法人股1980万股，受 让方是其子任法人代表的北京荣园祥科技有限公司。其后又多次独自召集董事开会，与杨纪强分庭抗礼。1999年11月6日，甚至发生了董事长杨纪强和总经理王雁元分别在兰州和北京同时召开董事会的事。最后，王雁元涉嫌经济犯罪被捕。股份公司召开临时股东大会，通过了免去第三届全部董事和监事的议案，选举了第四届董事和监事。新一届董事会选举杨纪强为董事长，其儿子杨世江为副董事长。解聘了公司原聘的全部高级管理人员，由杨世江兼任公司总经理。黄河集团在非家族化的道路上兜了一圈又回到了家族化的老路上。① 从这一案例可以看出，家族企业并非不想利用外部的人力资源，结果发现，不利用外部人力资源充其量是企业做不大，做不强，而利用了外部的人力资源则又可能是引狼入室，企业立即面临生死存亡的考验。外部经理市场的不完善导致极高的职业经理人员的任用风险。张维迎教授对这一问题给予了高度的重视，他认为，中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。①没有合格的职业经理，没有健全的经理市① 张华.我国家族式企业制度创新的障碍―以兰州黄河企业集团为例[J].北京理工大学学报,20018①曹德俊.家族企业研究的几个理论问题[J].财经科学,20026.20中外家族企业治理结构的比较研究场，却要求企业家当“甩手掌柜”，这不是强人所难吗？在我国，由于缺少利益激励机制和法制环境不健全等一系列企业家职业化的障碍因素，至今尚未形成完美的职业经理制度。而且也还没有专门的机构来有效约束、监督经理人的行为，私营企业不能保证家族外成员忠诚于企业。即使有一些私营企业大胆聘请外人，使企业的管理效率大大提高，但这种合作的成功率较少。现实中，“ 外人”经理人员易产生短期行为，追求过高的灰色收入，不注意培养良好的职业声誉，为了获得眼前的利益，不顾企业的长远发展。更有的经理人员职业道德低下，坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走企业机密和客户等。所以，在这种经理人市场及法规不健全、信用缺乏的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人打理，没有几个人放心得下。在诸多现实面前，家族企业的所有者为了企业的安全和稳定方面考虑，不得不从家族中找可靠的人来管理经营企业。另外，中国是一个家文化传统最为悠长和深厚的国家，我国的家族企业把传统文化 与现代市场经济有机融合，把家族观念、家族制度、家族伦理、家族行为规则潜移默化地应用到了企业的治理和经营管理上，使得家族企业焕发出生机。二、我国家族企业治理结构的效率企业的治理结构模式是受制于其所处的环境，在我国市场经济处于发展初期，市场功能不完善，市场体系不健全，信誉机制未建立，融资渠道单一。在此等条件下，家族企业的兴起并在民营企业组织模式中占据了统治地位，是市场经济早期的普遍现象，有其历史的合理性。事实证明，在创业初期采用家族企业的治理模式是有效率的，主要表现在： 1、对外产权明晰，不存在剩余索取权和控制权不对称的问题。产权理论认为明晰的产权关系是有效交换的前提，在家族企业中，企业的产权很明晰地归家族所有，企业的经营目标就是在经营合法的前提下实现利润的最大化。企业的所有者对企业的法人财产负责，自负盈亏。对于整个家族企业而言，产品市场、资本市场和劳动市场的激烈竞争，时刻威胁着企业。生存、破产、兼并和重组等市场机制给家族企业的企业家和管理阶层施加生存压力，这将对企业主和管理人员的行为产生一定的激励和约束作用，从而较好的解决企业治理中的激励机制问题。2、所有权和经营权的高度重叠。我国现有的家族企业大都是所有权和经营权高度 重叠的，这使得家族企业不存在国有经济中的委托-代理的信息不对称、激励不相容和责任不对等问题，当然也就不存在“内部人控制”的现象。家族企业的创立者一般既是所有者，又是经营者、管理者，这种治理结构有利于迅速及时决策，对市场反映灵敏，有利于在风云多变的市场中把握商机。3、家族企业的成员之间容易沟通，信息能够在企业中迅速流动，容易拉近企业员工和领导层之间的距离，使得企业形成一种情感上的凝聚力。同时，家族企业能够对有21河北经贸大学硕士学位论文 限的资源进行合理的配置，能减少交易成本和监督成本，家族成员对企业都有高度的认同感和群体感，家族成员为企业工作一般都不太计较自己劳动和报酬是否合理，伦理规范同时也就是经济行为规范。所以，家族企业的经营管理成本将大大降低。大量的案例和理论研究表明，在我国经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜创业的家族企业是有效率的。当然，家族企业的治理结构也存在诸如保守封闭、经营透明度低、企业经营目标短期化等问题，这将影响家族企业的进一步发展壮大。第二节我国家族企业治理结构的优劣势分析一、我国家族企业治理结构的优势 大量事实表明，我国家族企业的治理结构在企业创立初期具有无可比拟的成本优势和竞争优势，是创业型企业无法跨越的一个成长阶段。其优势表现在：（一）内部高度的凝聚力家族企业的文化特点是家的观念与企业观念的有机结合，在家族成员心中企业是家族的延伸。创业初期，企业在资本、技术、管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入、团结奋斗，甚至可以不计报酬，因而在企业内部形成较强的凝聚力。并使企业在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。 （二）所有权和经营权合一减少委托代理成本委托代理问题的表面原因是委托人和代理人之间信息不对称、责任不对称和监督成本巨大，根源是由于当事人的利己主义的经济理性。委托人下放经营权，委托代理人进行管理的同时，必须附以相应的激励机制和监督机制，从而形成了委托代理成本。而家族企业中所有者又是经营者，使得家族企业的整体利益与经营者利益高度一致，并使成员间具有高度的信任感，进而降低企业的管理成本。（三）决策反应迅速大凡成功的企业都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万 变。而家族企业大都有一位“家长”式的权威领导核心，同时家族企业的管理层次较少，具有扁平化特征且富有弹性。从管理的角度来说，缩短了上下级之间的距离，减少了中间环节，信息传递加快，便于上下传达，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵22中外家族企业治理结构的比较研究御能力，能够更迅速地做出明确而有效的决策。二、我国家族企业治理结构的劣势随着企业规模的不断扩大，家族企业治理结构的弊端开始显现，甚至在创业初期的优势有时也可能会变成阻碍企业进一步发展的障碍。 （一）权力过分集中导致缺乏科学的决策程序投资的正确与否对一个企业来讲是至关重要的，也决定着一个企业的兴衰。严格来说企业要进行投资时，首先要对投资风险有一定的预测与防范，经过充分的市场调查做出理性的决策。而家族企业由于渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的加大，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 （二）人才壁垒高筑，对外来人员具有排斥性家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族制企业的固有倾向。外来人员在家族企业中很难得到应有的支持,这就极大地限制了他们的特长和潜能的充分发挥。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳新的优秀的人才。企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就使选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优 秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理层势必要取代不能胜任的家族成员。否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。（三）企业的整体利益与家族的利益相冲突的矛盾难以避免家族是个狭隘的团体概念,家族成员的价值判断与效忠的对象并非是整个企业,而是其家族利益,两者之间并非完全协和一致,而是多有冲突。譬如,按企业规定,老板的父亲、弟弟如果出现迟到、旷工等违规现象,本应受到处罚,但这些规定往往很难执行。而且“同患难易，共富贵难”，企业一旦做大，兄弟反目，朋友成仇也是常见的事。因此，有的家族企业不是被竞争对手打垮，而是由于内讧，自己打垮自己。 23河北经贸大学硕士学位论文第三节国外家族企业治理结构的演变过程一、家族企业发展的一般过程家族企业是一种合理的和现实的企业组织形态，并不意味着家族企业是一成不变的，家族企业本身也有一个不断成长和演变的过程。美国经济学家盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中，将家族企业的周期分为初创期、扩展或正规化期、成熟期三个阶段，与这个相对的所有权也分为由一位所有者控制权、兄弟姐妹合伙、堂兄弟姐妹联营三个阶段。 为了分析家族企业的的演变过程，最好的路径就是从分析家族企业中有什么东西是不变的开始。事实上，家族企业有它不变的内核，这个内核就是家族对企业的控制权。家族企业所有者对企业控制权的丧失怀有先天性的恐惧心理，除非万不得已，他们是不会放弃对企业的控制权的。只要条件允许，家族企业所有者会追求控制权的高度集中。当然有时他们为了满足企业在成长过程中不断增长的资源需求不得已逐步放弃一些控制权，不过这种放弃通常是以保持对企业的临界控制为底线的，并且一般会坚持“能少不多”、“能内不外”的原则，这样，家族企业通常会沿着个体企业―家庭企业―家族 企业（狭义）--泛家族企业―准家族企业的路径演变。（见图2）①（一）个体企业（Ⅰ）家族企业的初始形态可能是一个完全意义上的个体企业，它起因于企业家个人的“创意”和强烈的创业冲动，象一粒刚刚开始发芽的种子，只要有水分和适合的温度，它就可以破土而出了，它本身的营养就足够它生长一阵子。这个时候的企业家并不需要寻求过多的外部资源的支持，他甚至不愿意家庭成员过早的卷进来和他一起冒风险，他自己是企业的完全的老板，同时也是企业当然的经理，是会计，也是推销员，甚至是唯一的员工，他还不需要和任何人分享所有权、控制权和管理权。但只要企业稍有扩大， 他就感到力不从心，他需要获得外部的支持，这种需要可能是资金方面的，也可能是人力资本方面的。毫无疑问，他首先想到的是从家庭里获得所需要的资助，这时，家族企业开始从个体企业过渡到家庭企业。①朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界,20047,第107页.24中外家族企业治理结构的比较研究企业企业家庭家庭家族家族ⅠⅡ 家庭企业家族家庭企业家族ⅣⅢ企业家庭家族Ⅴ图2家族企业的演变过程图（二）家庭企业（Ⅱ）企业已经发展到不可避免地将家庭成员卷进来的阶段，说明它已经取得了初步的成 功，它需要更多的资源来培育，配偶或成年子女当然是“合作”的首选对象，企业由个人单干顺理成章的发展成“夫妻店”、“父子店”。这种情况下，企业的产权可能是家庭的而不是个人的，但控制权的分配情况就有多种可能性，可能是家庭成员共同控制，也可能是其中一个人居于控制地位，但相对来说，后一种情况更为常见。家庭参与者之间通常会根据各自的优势进行简单的分工，但界限仍然非常不明确。如果企业进一步扩大，家庭资源很快就会用尽，捉肘见襟的情况就会再次出现，企业家的目光会在家族中寻找，谁能帮上他的忙呢？被企业家相中的亲戚们就被陆续的请进企业，或者他们的资本被邀请参加进来，家庭企业就演变成了狭义的家族企业。 25河北经贸大学硕士学位论文（三）狭义家族企业（Ⅲ）家族成员开始大规模进入企业后，产权关系需要逐渐明晰起来，因为家族与家庭毕竟有本质的区别，“不在一口锅里吃饭”；企业比较正规的组织架构也逐步搭建，多分支机构不断建立，产品和服务也逐步多元化；控制权的分享要求也被提出来了，但企业的创立者仍然能够凭借自己先行者的地位和由此建立起来的“威望”而牢牢掌握控制权；分工趋于明确化，完全靠感情维系团队精神和保持尽职尽责的工作态度已经不够了， 诉诸经济利益的激励和约束机制开始形成。企业的相对正规化突破了家庭企业资源和视野狭小的限制，通常会有一个迅速扩张的时机，企业的扩张带来了对各种资源的更大的需求，企业家需要在更广的范围内寻找资源来满足企业对资源的饥渴，家族以外的“关系”也成了被动员的对象，狭义的家族企业演变成泛家族企业。（四）泛家族企业（Ⅳ）这里讲的泛家族企业是指家族以外的“关系”资源也被纳入到家族企业的范围里来，但企业在本质上仍然是家族性的，它的投资仍然以家族内部为主，它的绝大部分控制权仍只在少数几个至亲之间分享，它的组织架构仍然具有家族成员分兵把守的性质， 但由于外部资源的引进，企业和家族的分离不可避免地开始了，一些技术性或管理技能性岗位已经开始为一些非家族成员占有，在企业高层讨论一些有关企业发展的重大问题的时候，非家族成员的身影和声音也开始出现了，这时，建立企业制度和治理结构的需求显得强烈起来，随着规模的进一步扩大，制度和组织开始替代企业家的个人权威，信息的规范化和公开化也在进行中，企业社会化的步伐加快，逐步进入准家族企业的阶段。（五）准家族企业（Ⅴ）准家族企业与我们所说的完全意义上的家族企业已经有了很大一段距离，但也还不是现代意义上的公众企业；投资的来源已经多元化，但家族资本仍然占绝对或相对控股 地位；控制权已经在更大范围内被分享，但企业的创始人仍然顽强地保护着其所拥有的临界控制权，因而在感觉上仍然是“我”的企业；年事已高和能力不济的老臣已经逐步从实权岗位上退居二线，但仍然享受很高的荣誉和令人羡慕的股权和其它待遇。上述我们描述了家族企业演变的一个大致过程，但并不意味着所有家族企业都无不例外的走过这条路。二、国外家族企业治理结构的演变过程20世纪60-70年代有学者把家族企业当作系统来研究，即认为家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个圈子各自有自身的标准、角色地位、 价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现，这对家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力，但还不够充分。美26中外家族企业治理结构的比较研究国学者克林.盖尔西克等人在其所著的《家庭企业的繁衍》一书中介绍了一种用于解释家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系①统：企业、所有权和家族。（见图3） 所有权家族企业图3家族企业关系图家族企业的任何个体，都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的区域中，和企业有多种联系的人，存在于两个或三个环的重叠区域。家族企业所表现出的企业和家族合一，企业所有权与经营权由家族成员控制的特征，决定了对家族企业治理结构形式与发展过程的研究应从这三个独立发展的系统展开，形成一个三维空间。这个三维空间由企业轴、家族轴和所有权轴组成。企业轴主要依据企业生命周期理论把家族企业的成长 划分为创业期、成长期、成熟期三个阶段。家族轴主要考察在家族企业生命周期的不同阶段创业者家族成员是如何进入企业和控制企业的。所有权轴与经营权轴主要考察处于不同生命周期的企业所有权和经营权是如何在家族或成员之间进行分配的。图4给出了家族企业治理结构形成和发展过程的概略模型。①企业轴成熟期血缘、亲缘、姻缘关系成长期创业者子女的家庭成员进入创业期创业者进入企业企业企业领导权的传递创业者控制 血缘内家庭成员控制家族轴创业者家族控制社会成员控制所有权和经营权轴图4家族企业治理结构形式与发展过程模型①克林??盖尔西克等.家族企业的繁衍―家庭企业的生命周期[M].经济科学出版社,1998.第8页①克林??盖尔西克等.家族企业的繁衍―家庭企业的生命周期[M].经济科学出版社,1998.第14页27河北经贸大学硕士学位论文 从三维发展模型可以看出，企业从任何一个轴上的一点发展到另一点都会使家族企业到达一个新阶段，呈现出一些新的特征。因而企业的治理结构会随着家族轴、所有权轴及企业轴的发展而发展，是一个动态的不断改进的过程。我们以企业的发展为基础，结合所有权、家族的发展来分析不同阶段家族企业治理结构特征。（一）创业期家族企业在创业初期以家庭为单位开始，以家庭积累资金为主要资本，由创业者和其它家庭成员共同经营，甚至是夫妻店或家庭工厂。这时的家族企业中心是以家族为核心的，有一种极强的凝聚力和同心力。由于规模小、经营单一、结构简单、人员少，企 业的员工来自于家庭内部，创业者身兼数职，管理层次少，易于沟通，成员间具有较高的信任和合作能力。因此，尽管家族成员文化水平不高，缺乏专门的管理知识，但还是基本能够胜任管理工作的。在这个阶段家族企业表现为所有权和经营权完美的结合。因管理人员少且是创业者及其家人，由于共同的信仰和价值观所形成的凝聚力，减少甚至消除家庭成员之间的不信任和可能的机会主义倾向，无代理成本和监督成本，也不存在激励和约束问题。股权集中，所有权和经营权重合、以血缘为纽带的利益共同体是这一阶段的显著特征。（二）成长期 随着家族企业规模的扩大，家族企业中的组织成员结构也将以男性血缘为核心，依血缘、姻缘、地缘等方向由亲及疏，由近及远地向外扩张，这正如费孝通先生阐述的：我们社会中的私人关系就象丢石头形成的同心圆波纹，一圈圈推出去，越推越远，也就越推越薄。随后家族企业的各种问题也接踵而来。首先面临的是家族企业内部成员的权利、利益的纷争。这种利益纷争可能来自于兄弟姐妹之间的争权夺利，也有可能来自于创业合伙人对利益分配的不满，当掌权者有足够的能力、魄力和权威时，则可以用沟通、协调等方式化解这些矛盾，并不会影响所有权和经营权的分离。但若这种纠纷无法化解， 则极有可能通过将所有权在家族成员内的分解来解决权益之争。随着创业者及其兄弟姐妹的子女长大成人，这些子女纷纷加入家族企业，参与家族企业的经营管理。此时，家族企业创始者也要将所有权在创业者夫妻和子女之间进行分配。家族企业所遇到第二个问题是人才缺乏。随着家族企业规模的扩张和内部关系的复杂化，管理层次必然增多，使得管理更加复杂，企业所面对的市场竞争更加激烈，由于家族内成员的管理知识和技术知识有限，使家族企业缺少专业性强的管理人才和技术人才。创业初期家族企业主要依靠自我投入，自我积累的资本来实现自我扩张，随着企业的进一步发展，资金短缺成为制约企业发展的另一瓶颈。当家族企业无法抵御激烈的市 场竞争和扩大规模的资金短缺时，家族企业就会让出部分所有权以吸引人才和筹集资28中外家族企业治理结构的比较研究金，来满足内部管理和不断扩大的业务需求。所以在这一阶段，在家族成员仍然控制企业所有权的情况下，家族企业所有权出现了在家族内部多元化的格局。企业主要经营权仍然掌握在家族成员手中，但同时，来自家族外的高级管理人才和技术人才也不断增多，并逐渐占据部分高层管理职位。（三）成熟期 当家族企业进入成熟阶段时，企业的经营产业层次不断提高，业务不断扩展，家族企业的上市公司的数量必然增多。随着家族企业公开化和社会化程度的不断提高，必然使家族企业组织结构更加复杂，治理结构的设置更加完善。在家族企业中，创业者和家族内高级管理人员会分享董事长、总经理等职务，或创业者仍担任董事长，总经理职务，而所聘请的专业管理人员担任主要经营负责人职务；或创业者成为董事长而专业管理人员成为总经理。从而形成三种形式：即家族企业拥有部分所有权和绝大部分控制权；拥有部分所有权和全部控制权；拥有部分所有权而不拥有控制权。在家族成员仍然控制企业所有权的情况下，家族企业所有权出现了多元化格局。特别是当家族企业从第一代向 第二代或者第三代过渡时，由于家族企业所有权在家族内子女、后代中不断分散，使得家族外的高级管理人才大量进入企业，并掌握了部分所有权或部分高层管理职位。随着这种权力的加大，最终将使家族企业演变为公众化的企业即所有权和经营权分离的企业。以上分析可以看出，市场经济发达的国家和地区的家族企业经过上百年的发展，其治理结构的演变过程逐渐形成了一个一般规律和模式。无论哪一种具体的模式都是基于本国或本地区特定的经济、社会和文化环境而形成的。在家族企业创业发展的最初阶段 创立者无疑是既有所有权又有经营权的，表现为生产、经营、管理全部为同一家族成员承担，随着企业规模的扩大就出现了所有权和经营权分离的趋势，欧美的家族企业在达到一定规模时大多实现了这种分离，但华人家族企业即使在规模很大时也不会彻底分离。随着近年来东南亚地区和我国家族企业的迅速发展，以研究家族企业治理结构并称之为东南亚模式或家族模式的相关理论也开始受到广泛的关注。第四节中外家族企业治理结构的差异及借鉴意义一、中外家族企业治理结构的差异由于不同国家和地区的家族企业在几十年或上百年的发展历程中，会因所处的历史、文化、政治、经济、技术等环境的不同而出现不同的治理结构模式。在这里我们以 29河北经贸大学硕士学位论文市场经济发达的美国家族企业治理结构为代表，与我国现阶段的家族企业治理结构进行比较，从而找出两者之间的差异。美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所从2002年3月开始对美国38000家家族企业展开5年一度的调查，并于2003年1月发布了《2002美国家族企业调查报告》；与此同时，中央统战部、全国工商联与中国民私营经济研究会2002年底完成了针对大陆地区203万户私营企业主的调查，并发布了《中国私营企业调查报告》，私营企业绝大 多数是家族式经营的，因此可将之近似看为家族企业。这