家族企业治理结构问题研究

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　　家族企业治理结构问题研究摘要：我国家族企业治理结构方面目前尚存在一些问题，并成为家族企业进一步发展的主要瓶颈，本文主要从企业内部产权关系、内部治理结构等方面来分析这些问题及其成因，并试图提出一些建议。　　关键词：家族企业；产权配置；治理结构　　　　改革开放以来，我国民营企业现已发展到100万家以上，其中70％以上是家族企业。随着市场经济环境的变化和竞争的加剧，企业自身组织的成熟和规模的扩张，家族企业治理也面临一系列问题。　　　　一、我国家族企业在治理结构方面存在的问题　　　　家族企业的组织结构主要以血缘为核心，随着规模扩大，组织沿着血缘、姻缘、地缘、学缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏形成一个同心圆形网状结构。家族企业之所以在开创阶段能不断发展，一定程度上也得益于这种“缘” 基关系网络。一方面，这种亲缘关系会加强成员间的凝聚力，给家族企业的管理带来便捷；另一方面，也能适当缓解劳资关系、员工对家族企业的不满情绪造成的压力。但随着企业规模扩展，家族治理的缺陷日益明显，表现在：　　(一)家族企业股权结构单一。股权结构必然涉及到企业的资本结构。从某种意义上说，家族企业治理结构就是家族企业资本结构的体现形式。我国家族企业所有权高度集中在家族手中，自我积累仍是大多数企业主资金的主要来源。私营企业的这种融资特点决定了其股权结构。中国私营企业发展报告中的数据表明，私人股份占90％以上，其中，企业主占比高达66％左右，处于绝对控股地位；企业主家族成员股份也占有相当比重，大约占17％。企业主及其家族成员股份之和占企业总股份的80％以上。由此看出，我国家族式企业的资本结构还比较单一，以内部融资为主，其他融资方式较少。其原因在于：基于风险的考虑，银行对家族企业融资要求相当谨慎。而发行企业债券、进行股权融资的门槛又太高，作为中小企业的一般家族企业也只能是可望不可及。融资渠道的狭窄客观上强化了家族企业股权结构单一的特点。　　克林· 盖尔西克在研究家族公司的股权变化后，提出三阶段模式。即随着时间变迁，家族式企业的股权结构经历了从创业者拥有，发展到子辈合伙，再扩大到侄辈联合等阶段。我国目前的家族公司，一定程度上已呈现上述趋势。这在上市公司中表现尤为显著，天通股份、康美药业、用友软件、太太药业、正泰集团等上市家族企业的股权从上市之初到现今都得到一定程度的稀释。　　(二)总体产权明晰，内部产权模糊。我国民营家族企业的产权界限存在许多方面的含混：部分以家庭或家族为单位建立起来的民营企业，产权在家庭或家族间有界定，但在家庭或家族内部、自然人之间并无严格界定；部分民营企业的产权从企业创立时就天然不清，实际上是在没有真正严格意义上的出资人的混沌状态下生成的企业。企业内部成员间的产权并不明晰，企业内部并没有划分大小股东的权责界限，用于实现权力制衡的股东大会、董事会等组织机构不存在或即使存在也是一种形式，其职能由大股东一手控制，难以发挥其应有作用。另外，所有权与经营权没有实现真正意义上的分离。不仅有限责任公司如此，即使是股份有限公司甚至上市公司仍如此。由于创业的艰难，民营企业家更看重今日来之不易的成果，不愿将企业交给职业经理人，表现在重要岗位上都由“自家人”料理。尽管经历初创期之后的民营企业，由于企业主和家族成员的能力限制，产生引入职业经理人的需求，然而现实中从外部聘请了职业经理人的民营企业，多数并不成功，甚至有的经理人损害了公司的利益。 　　(三)过度集中的权力导致决策程序的主观风险。虽然现在很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，形式上在逐渐向规范的现代公司制靠拢，企业治理机制正在逐步健全。数据显示，2006年中国家族企业设董事会的比例为47.2％，设监事会的比例为26.2％，设股东大会的比例为33.2％，但重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1％，大多数家族企业内的决策由创业者或者家族内成员共同商议，企业运行机制并不完全规范。从实践上看，家族化治理在决策方面的独断性、亲情大于制度导致管理的随意性及私营企业主的能力局限性往往容易导致决策失误。个人或家族决策尽管能提高决策效率，但决策质量与决策者的素质能力紧密相关。这种决策模式易于形成“家长”作风，降低决策科学性。在家族化治理模式中，家长集权制会抑制其他员工的创新动力，独裁和专断往往是创业型企业家最易犯的错误。由于权力的集中、决策的专断，企业对“家长” 过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人，缺乏制度制衡就成为民营企业的顽症。另外，与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶等来管理企业，管理的主观随意性大，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。(四)单一产权结构导致资金和人才的匮乏。产权结构的单一，是家族企业的共性，是其形成和发展过程中的自然选择。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且由于受投资主体自身的实力影响，企业很难上档次上规模。而且经营权与所有权没有分离，使企业的持续稳定发展受到制约。这个问题在大中型家族企业尤其明显，因为大中型企业客观上要求有更为清晰的产权关系。家族企业一般都倾向于通过控制所有权来实现其他权力。这种产权结构更有可能对外来的资源和合作产生一种天生的排斥作用。由于选择管理人才的范围狭窄，一般只局限于家族血缘关系中，不能在更大范围内选拔优秀人才，家族企业的管理和经营效率必然受到影响。另外，非家族成员管理人员，在很多情况下只有执行决策的责任，很难获得参与决策过程的权力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来……，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”　　　　二、完善民营家族企业治理结构的建议　　 　　(一)建立多层次资本市场体系，融合社会资本，稀释家族股份。中国家族企业的兴起得益于传统的尊卑长幼有序的伦理信任支撑，但缺乏市场经济环境条件下所必须的理性契约化的制度信任，从而减弱了其融合社会资本的功能。因此，需要建立由主板市场、二板市场、三板市场和民间私募市场构成的多样化的直接融资的资本市场体系。多层次的证券市场上市条件由低到高不仅正好满足了民营家族企业尤其是高科技民营家族企业不同发展阶段的资金需求，而且在资本市场上，通过股权融资，融合了社会资本，使“家族股”可以在一定程度上得到稀释，外部力量的引入有助于家族企业治理结构的优化。在“家族股”稀释的过程中，企业利用股票市场的筹资功能，为企业融通永续发展的资金，可以极大地增强竞争实力。同时，企业受到外来的监督和约束，为健全企业制度提供了必要的外部条件。此外，家族成员可以通过证券市场变现自己的股权，从而为家族成员退出家族企业提供制度平台。　　(二)强力推行所有权和经营权的分离。在家族式企业中推广所有权和经营权的分离有特别的意义，因为这种治理上的变革在西方国家首先发端于家族式企业。在中国的家族式企业中，也应强调企业由家族成员的单独控制向由家族成员和非家族的经营者(经营者不能由家族单独挑选是个关键)共同控制转化。在这一转化过程中，应注重将“家族成员+个人能力”的家族成员选用原则与“量才为用”的外部聘用人才制度相结合，在一些重要职位上要大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力结构。由于家族式企业的自利性，应当由社会监管部门强力推行这种公司治理的变革，首先是在家族控制的上市公司中作为一项监管措施来推行。 　　(三)董事会实现共同治理，确保决策的科学性。首先，使董事会中的董事多源化。民营家族企业中的董事绝大多数是家族股东代表，其他名额留给非家属成员，但比例太小。这样一来，董事之外的利益相关者在董事会中没有或很少有投票权，其所属利益得不到有效保护。因此，家族企业的董事会中应增加非家族董事，除适当增加非家属成员的比例外，还可吸纳债权人、战略性客户和供应商等的加入。这些主体参与企业决策的范围、方式应与股东董事相同，而不能像过去那样把非家属成员的权力限制在与有关的工作与劳动保护等狭小范围内，以与家属股东代表形成制衡之势，确保决策的科学性。其次，股权稀释后，要采取多种方式保护中小股东利益。家族式民营企业可以发展累积投票制、委托投票制和信托投票制等方式，使中小股东能在最高决策层面有所反映。 　　(四)适时引进职业经理，健全激励约束机制。当家族内部的管理资源不能满足企业需要时，企业就应及时引进职业经理人，并规范对职业经理人的授权：使其职权、信息和职位相对称，让职业经理人掌握与其职位对称的实际控制权；企业主和家族成员不能越级管理。当然，职业经理人的引用必然面临一定的代理风险。为降低风险，应建立健全对职业经理人的激励约束机制。首先，应采取多种措施激励职业经理人。把股权和期权激励真正落到实处，要特别重视股权方案的设计，充分体现经理层的利益，另外还要特别注重经营层利益兑现的便捷性和自由性，使所有者和经营者利益一致。健全社会保障措施，及时建立对经理人员的社会保障，这一点无疑也是对经理人员一种极大的激励。其次，要完善约束机制。建立严格规范的企业财务制度，通过及时准确的财务信息了解企业运营状况，从而可以在一定程度上克服信息不对称和契约不完全的缺陷，以更好地监督经理。要健全内部规章制度。在章程中明确规定职业经理人的责、权、利。聘任合同也是约束经营者的重要手段之一。尤其要高度重视职业经理人聘用合同的制定、执行工作，特别是对职业经理人在离开企业时对企业在涉及商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任，要做出严格的规定，使之成为对职业经理人的有效约束力量。