合肥公司绩效考核体系设计报告

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1、马钢（合肥）钢铁有限责任公司中层及室级管理人员绩效考核体系实施基本过程报告2010年5月2010年5月目录绩效管理信息系统实施的意义绩效管理信息系统实施的基本过程绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进考核模型方案关键绩效指标考核模型2010年5月绩效管理信息系统实施的意义1、建立绩效管理信息系统是合肥公司加强内部管理，促进各项工作标准化及管理精细化的需要。绩效管理是企业管理的核心部分，科学的绩效管理系统对企业的经营活动起着导向性的作

2、用，有利于企业建立和健全激励约束机制，有效配置有限的资源，提高经营管理水平和综合竞争能力。通过建立科学的绩效管理体系，来最大限度地挖掘人力资源潜力，充分调动管理人员的才智和创新能力，提升合肥公司的整体管理水平。同时需要借助信息系统这个平台来提高工作效率，规范绩效管理流程，促进各项工作的标准化及管理精细化。2、绩效管理信息系统的构建是合肥公司管理创新的重要组成部分，是马钢管理文化在合肥公司的体现。绩效管理信息系统自2004年就开始在马钢公司部分单位推行，并于2007年在公司机关部门全面实施，合肥公司针对自身的管理特点在系统的构建是结合自身实际在管理创新上的体现，也是马钢管理文化在合肥公司的体现

3、。2010年5月3、在项目实施之初，合肥公司的绩效体系在实际运行中还存在一些问题合肥公司在实施本项目前，已经构建了较为完整的单位、部门绩效考核体系，敢于拉开岗位系数差距。对室级及中层管理人员的绩效考评设计也比较全面、科学。但在绩效管理实际运行中也存在一些问题：（1）室职责、岗位职责不清晰。项目启动之初公司各室级单位的职责没有形成标准化文本，规范化的岗位说明书还没有建立，室职责、岗位职责很难细化明确，影响对单位、岗位的考评。（2）缺少团队绩效与个人绩效的联系。岗位的奖励工资只与奖励系数挂钩，相当于吃本单位（部门）的大锅饭，缺少个人绩效的考核环节，并且没有区分个人绩效与团队绩效挂钩的比重和侧重。

4、机关部门岗位基本上没有考核。（3）不能明确管理者的责任。没有明确团队目标及个人目标关系，就不能直接找到管理者的责任。2010年5月（4）岗位奖励工资运行体系标准不一。在岗位奖励工资系数的确定上，没有形成公司层面统一的评估方式及合理的评价标准。岗位奖励工资构成不成体系。（5）考评结果不能与薪酬挂钩。到项目实施前，对室级及中层管理人员的评价结果运用了一次，没有运用到薪酬分配及人力资源管理上去，很难产生良好的激励效果。（6）缺少绩效管理闭环机制。只注重对经济责任制的考核，而缺少对绩效结果的分析、评价、反馈及改进的闭环，缺少对个人绩效的辅导及沟通。（7）没有建立统一的绩效管理信息平台。项目实施前的绩

5、效考评基本上是在电子文档及纸质材料上进行，处理繁琐，效率很低，领导不能实时监控绩效过程，容易出现考评偏差。因此，对于一个在管理上持续改进、创新的企业来说，建立科学的绩效管理系统已经成为企业领导者的共识。2010年5月绩效管理信息系统实施的意义绩效管理信息系统实施的基本过程绩效考核设计思想个人绩效与组织绩效挂钩，岗位关键业绩指标支撑公司整体目标的实现考核系统、指标体系的设计能通过考核找到相关管理者的相应责任实现公司领导对所有中层及室级管理人员工作状态及绩效的监控与改进考核模型方案关键绩效指标考核模型2010年5月绩效管理信息系统实施的基本过程合肥公司机关绩效管理信息系统的实施，涵盖所有中层及室

6、级管理人员，基础工作非常庞大，项目组按照“建立评价体系，依靠信息系统，改善绩效管理和管理协同”的开发思路，在设计、实施过程中，项目组多次向合肥公司领导汇报交流，及时调整实施方向，双方项目组就操作具体问题进行反复沟通磨合，各项工作基本按照计划节点推进。1、调查分析论证。在设计之初，与合钢公司领导进行了多次沟通。同时对合钢公司的绩效现状进行了调研，针对管理人员对绩效管理信息系统的需求设计了调查问卷，项目组形成了《马钢（合肥）公司绩效管理调研报告》。2、实施培训。在项目启动之初，对公司领导及所有管理人员进行了培训，明确了项目实施的意义，系统基本框架、推进程序及具体操作步骤等。2010年5月3、基于

7、部门、二级厂的主要业务流程，梳理部室（车间）、岗位的职责，形成规范的岗位说明书。项目组对厂、部的职责及主要业务流程进行了全面的梳理，并分解细化到各室（车间），具体落实到岗位，建立了规范的岗位说明书，明确了岗位的职责、主要工作内容及负责程度，明确了岗位权限，规范了上岗条件，为科学制定绩效考核指标体系打好基础。标准化的岗位说明书也为岗位重要性程度的综合评价及人力资源管理做好了基础工作。4、开发工作日志信息平台。在