国美的库存策略-物流管理作业

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1、—08国贸3冯淇国美的库存策略库存(inventory)库存的作用（1）缩短订货提前期（2）稳定作用。成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样（3）分摊订货费用(Ordercost)和调整准备费用(Setupcost)（4）防止短缺（5）防止中断（6）需求方订货量少何为库存?物流管理中这样定义“库存”：指一切目前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。其目的在于：防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。库存也带有一定弊端：占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。补充：库存包括现有库存和在途库

2、存或者还有合同库存，也就是账面上的和实际的国美电器的供应链管理：供应链管理是国美电器在长期竞争中处于不败的关键因素，国美电器供应链管理的优势主要体现在销售、采购、库存、配送四个方面；1、国美电器的销售：企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美果断决定以承诺销量取代代销形式。2、国美的采购：统一采购，降低进价，优势明显。招标采购，争取主动，使国美与厂家合作更加紧密。3、国美的库存管理分成大库和小库，大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。小库是指各个门店的

3、附属小仓库，大库是指北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，即配送中心。家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多门店。据悉，每个地区分部要建立7－8家连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。4、国美的配送中心（即大库）：在国美电器的《经营管理手册》中，是这样定义配送中心的：根据总部业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心元相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。配送中心的主要任务细化为以下几个：一是严格按总部或地区分部业务

4、部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物。二是确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。三是货物人库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。四是根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。“大库”管理方式配送中心管理的基本要求有6点：①建立健全商品账目，按类别记账管理，认真填全账上项目；②库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；③所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；④库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；⑤库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾

5、；⑥不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。这就是国美对配送中心设置的要求小库情况600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是

6、严格按公司的流程规定操作。一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。国美库存发展“三步走”1、建店初期国美电器采用的是“门店储存配送”的物流模式，那时国美业务还仅限于北京地区。在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回。2、为了提高服务水平，国美开始向顾客提供大件商品送货上门服务。当时各门店销售商品

7、均在门店库房储存，顾客交款后直接到门店库房提货，开箱验机满意后，再由门店派车送货上门。这种送货方式，操作麻烦，每一个门店都要有一个仓库和自己的送货车辆，资源不能共享，造成很大浪费。3、2003年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施。将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心，开始全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美只设立一

8、个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。这样一来，在国美商店里摆放的除了小件商品外，其余商品只有样机。国美库存策略的优势：1.降低企业总库存。集中配送方式只在