建行h分行内部控制问题与治理对策

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1、建行H分行内部控制问题与治理对策3建行H分行内部控制体系存在的主要问题及原因分析3．1内部控制自我评价结果H分行今年对全省21个评价指标、199个评价点开展内控评价，共发现问题和缺陷945个，涉及13个评价指标、80个评价点，其中：通过自我评价发现问题和缺陷共计938个、现场测试发现问题和缺陷7个。1)二级行本级和经营网点自我评价发现问题和缺陷：个人存款326个；公司贷款227个；营运管理和财务会计管理117个；资金结算业务122个；信用卡业务21个：电子银行业务83个；公司存款10个；国际业务5个；代理业务23个；个人

2、贷款2个；投资银行业务、信息技术管理各1个，以上合计为938个。与2013年相比，H分行内部控制薄弱环节除仍集中在个人存款、公司贷款、营运管理和财务会计管理方面外，在资金结算、电子银行业务上也出现了不少问题，这将是下一步强化内部控制的重中之重。2)省分行本级自评价发现问题和缺陷：无。3)现场测试发现问题和缺陷：H分行对7个二级分(支)行、19个网点开展了现场测试，共发现问题缺陷7个，涉及信用卡业务、个人贷款、个人存款等评价指标，分别是：存在某两个网点的基金销售人员无从业资质，某市分行信用卡营销受理时有2笔业务未对客户的身

3、份证复印件加盖“原件与复印件一致’’章，有1笔个人贷款未严格审核资金用途，某市分行有2笔个人贷款合同填写要素不合规。4)缺陷性质：本次评价发现的945个问题，均属于运行缺陷、一般缺陷。3．2对内部控制存在的主要问题的外部评价分析3．2．1内部控制环境体系仍存在不足分析COSO报告，巴塞尔体系中的《内部控制框架》以及我国的《商业银行内部控制指引》有关内部控制环境要素的一些理论，发现三者对其治理的关注都集中在公司治理机构设置，道德与激励机制，以及企业内控文化建设这三个方面。因此，作者结合内部控制评价的结果，从这三个方面分析不

4、足。首先，内部治理结构改革还不到位。虽然H分行近年来在内部治理结构上做了很多工作，但仍存在一些问题，没有建立起来完善科学的商业银行公司治理结构。具体表现在：1)未重视董事会和监事会等高层在内部控制中发挥的作用。改制后，建总行己建立了董事会、监事会等相关机构，H分行随着总行部门的设置改变也有相对独立，直接受总行管理的内部审计部门。但由于其部分职能与省行原有工作的关联，某些工作的开展仍然不够独立有效。另外，H分行的分支机构仍然按行政区划设置，从一级分行到二级分支行，再到网点(储蓄所，分理处)层次拖得过长，使得设立的由上至下的

5、内部治理的控制效力逐渐减弱。工作流转环节过多，且大部分将内部控制工作的重点集中在各层机构的实务上，而忽略了董事会和监事会等高层能发挥的作用，严重地影响了内控工作的效果，增加了银行运行风险。2)缺乏健全的信息披露机制及有效的外部治理。国家对于金融机构有关信息披露的法律法规尚不完备，因此使得相关信息不能有效传递给利益相关者，同时这就大大减弱了外部监督的作用。外部监督的减弱直接容易造成银行内部人员利用漏洞有所作为，产生大量的关联交易。银行的主要债权人，个人储户或者机构投资者，都没有足够的能力和信息去监管银行。这些内部治理结构的

6、缺陷的存在都给内部控制效果打了折扣。评价过程中可发现二级分支行仍存在一些管理层人员，利用职位便利，绕过监管控制，进行了超标的高在职消费，以及为追求高绩效奖励采取非正常手段等现象。3)内控工作涉及全员、全业务、全流程，只有保证条线内控合规管理的落实，才能做到内控合规管理职责融入业务流程，充分发挥“内控促发展、合规创价值"的作用。但到目前为止，H分行仅明确了业务管理条线的内控合规管理职责，如：业务部门承担本条线内控建设与执行，对条线内控有效性负责；贯彻落实内控监管要求与规章制度，制定本业务条线内控规章、政策、制度、流程与程序

7、，保持相对统一的业务标准和操作要求，保证内控的效率与效果；实施本业务条线影响控制目标实现因素的风险识别与评估；开展条线内部控制有效性的自我评价；落实内外部检查、审计、内控评价发现控制缺陷或问题的整改，分析报告本业务条线内部控制状况；编制完善本业务条线内控框架手册、风险控制矩阵等等。尚未能明确在条线的组织架构，以及如何实施规章制度管理、检查与监督、内控评价等重要内控工作。其次，内控激励机制的不足弱化了对风险的控制。建行是国有商业银行，还保留许多历史遗留下来的观念和机制。例如行领导仍具有相应的行政待遇和级别，其薪酬与绩效的关

8、联不够直接。这就使得存在一些分支行的管理者对与行政级别相关的业务发展的重视程度超过了对风险的关注程度，例如为了加大规模仅增加网点建设，为与政府拉拢个人关系，发放有可能带来风险的贷款等。缺乏对普通管理层与员工工作积极性的调动。机关员工对工作持应付态度，网点员工又片面追求个人利益，考虑工作不全面，整体都对风险的缺少必要的