xx大型集团公司公司快递邮寄业务管理办法1.0版

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1、公司快递邮寄业务管理办法版本号：1.0版文件编号：　实施日期：2016年7月25日1、主题内容和目的1.1为了规范公司各业务部门快递邮寄物品的收发及费用报销管理，有效控制快递成本，避免快递资料的丢失、损坏及其他不必要的损失，特制定本办法。1.适用范围2.1适用于集团各部室及所属各公司的快递邮寄物品收发及费用报销业务管理。2.定义3.1快递物品：指公司及员工因工作和个人需要，接收和寄送的快递物品，包括信件、文件、票据资料，5KG以下的小件货物等，5KG及以上必须通过物流公司发送。3.2公司性快递件：指因公司工作业务需要，接收和发送的快递物品。3.3非公司性快递件：指因员工个人

2、需求，接收和发送的快递物品。4.职责划分4.1集团及各版块综合管理部是本版块公司快递物品收发的主管部门，各部室、各公司业务部门根据业务工作需要是办理快递业务的执行部门。4.2版块综合管理部负责签订本版块快递公司、物流公司等合作协议或合同签订，建立费用月结方式。对需要倒付的快递业务，各业务部门要向板块综合管理部提出，板块综合管理部本着节约费用原则，按用途规范快递收发费用。5.快递的收发管理和费用报销要求5.1外来快递物品的签收管理5.1.1来自外单位（含政府、企事业各相关部门、公司等）发给公司的所有公司性特快专递物品等，以及发给集团董事长、监事、各公司总经理等个人的快递，除由

3、本人亲自签收外，统一由所在公司相应的综合管理部门指定专人负责办理签收手续，其他部门或个人不得擅自签收、拆封或滞留在自己手中，其他部门或个人擅自签收公司性快递件一律无效（不包含外单位发给公司员工个人或员工个人之间代收的特快专递等资料）。5.1.2每次快递送达到各板块公司时，快递人员都会通知接收人前去认领、签字；公司性快递物品必须由接收人亲自认领，不得随意接收发来历不明快递和信件，接收快递时必须征得快递接收人同意方可代为接收。特殊情况下需要委托代领时，必须经接收人电话或短信同意，切记要事前询问接收人有关物品的内容，征求意见是否需要现场验收，有损坏便于及时拒收。5.2快递邮寄物品

4、的发送管理第2页共17页公司快递邮寄业务管理办法版本号：1.0版文件编号：　实施日期：2016年7月25日5.2.1各业务部门在发送快递前，要从控制成本的角度去考虑，必须对寄送物品进行甄别、分类以及选择外派的渠道；如“大件或小件”，是选择物流可寄快递；采用现付或货到付款的倒付；是月底一次性快递邮寄或通过发车带过去等方式。5.2.2各部门负责人须安排专人统一负责本部门的快递邮寄业务，并建立部门《快递邮寄需求信息登记表》，明确物件名称、收件人信息、快递单号等以备查验核对，经办人签字后报送部门领导签字，方可启用快递邮寄；否则，未经部门领导签字的快递邮件，产生的费用由经办人自理，公

5、司财务部不予核销；月底28日前，将本月《快递邮寄需求信息登记表》签批版的一并提交到板块综合管理部，作为部门快递邮寄费用审核的依据；综合管理部每月底对快递邮寄的信息表、费用进行审核确认后方可报销。5.考核规定5.1集团及各版块公司综合管理部门做好公司性快递收发签字登记台账，发现未及时登记一次考核50元，因此造成快递丢失影响工作的一次考核100-300元。5.2各部门或各公司员工不得擅自签收公司快递（特殊情况必须经版块公司综合管理部或快递接收人电话短信确认），违反者考核签收责任人100-200元，给公司造成损失的赔偿公司经济损失。5.3对收到公司性快递物品未及时进行处理，给公司

6、工作造成延误或不良影响的考核责任人100-300元考核。5.4严禁公费寄私人物品，一经发现按该单快递费的10倍处罚。5.5在快递物品收发中，未严格遵守保密规定，造成公司机密泄密者，公司将对责任人考核200-500元考核。5.6凡违反上述规定，上述未明确考核意见的，视其情节考核责任人50-500元/次。6.其他相关表格表样 快递邮寄需求信息登记表快递使用单位：序号快递物品名称单号发送单位接收单位发送日期经办人部门负责人123......第2页共17页目录内容提要写作提纲正文一、资产减值准备的理论概述………………………………………………4（一）固定资产减值准备的概念………………

7、……………………………4（二）固定资产减值准备的方法……………………………………………5（三）计提资产减值准备的意义……………………………………………5二、固定资产减值准备应用中存在的问题分析……………………………5（一）固定资产减值准备的计提模式不固定………………………………5（二）公允价值的获取………………………………………………………6（三）固定资产未来现金流量现值的计量…………………………………7（四）利用固定资产减值准备进行利润操纵………………………………8三、解决固定资产减值准备应用中存在的问题的对策…