三元乳业整合营销传播策略

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1、三元乳业整合营销传播策略5三元乳业整合营销传播案例分析5.1三元乳业的经营状况及行业地位5.1.1品牌影响力的变化在“三聚氰胺事件”中，全国乳业前四强伊利、蒙牛、光明、三鹿全部被查出产品中含有有毒化学物质，全国停产的乳制品企业有150多家，而三元乳业是为数不多的重量级却又无产品质量问题的企业。在事件爆发前，三元还只是个区域性品牌，全国许多消费者都不知道这个名字。通过“三聚氰胺事件”，三元的品牌美誉度和忠诚度得到了迅速提升，三元品牌被广泛认知，并且得到了政府的信任，历史为三元乳业提供了良好的跨越式发展的机遇。三鹿集团破产后，在河北省政府和北京市政府的

2、协调下，三元乳业于2009年3月份以6.165亿元的报价拍得三鹿核心资产随后于4月份拍下三鹿(山东)乳业有限公司95%的股权，完成了对庞大的三鹿集团的收购工作，为其在全国的扩张打下了基础。2008年度，在国内大部分乳制品企业受到严重冲击面临生存危机的情况下，三元乳业实现主营业务收入13.94亿元，环比增长了29.71%。2009年前7个月，三元乳业常温奶事业部的销售额约7亿元，增速超过100%，其中北京区域超过了150%。2009年底，三元乳业的经销商数量从原来的100多名骤增至400多名，渠道拓宽的三倍以上(其中一部分是原三鹿经销商)，来自蒙牛、

3、汇源、三鹿以及其他快速消费品企业的销售人才也使三元乳业的销售团队充实起来。5.1.2企业面临的经营压力分析2008年度三元乳业成为唯一一家盈利的上市乳制品企业，在成功并购三鹿后有望实现跨越式发展，进入全国乳业前三强。然而一年后，三元乳业离“三强”目标却依然遥远。2009年上半年，全国乳制品行业第三名光明乳业总资产42.63亿元，上半年主营业务收入38.52亿元，而三元乳业总资产只有16.66亿元，上半年主营业务收入n.34亿元16。与行业第三名相比，三元乳业仍有不小的差距。在市场结构上，乳业前三强都是布局全国市场，三元乳业的销售区域却只限于北京及周

4、边省份，市场规模与前三强相比也不可同日而语。完成对三鹿并购的三元乳业还面临着长期的利润压力。2009年前三个季度，三元乳业实现营业收入18.33亿元，同比增长84.29%。但净利润同比下降27.77%，第三季度则净亏损2069万元，同比下降405.29%。在2009年上半年3673.43万元的净利润中，有高达95%的比例来自三元乳业对北京麦当劳食品有限公司的投资收益”。三元乳业之所以营业利润很低，是因为对原三鹿集团的投入费用太大。三元乳业收购三鹿集团时，公司帐户上只有7000万元流动资金，公司资产只有10亿元左右，而危机事件爆发前三鹿集团总资产(包

5、括无形资产)则高达149亿元。要想使三鹿集团庞大的资产运转起来，并且逐步恢复原三鹿集团的销售渠道、树立企业的品牌知名度和产品美誉度，需要的投入可想而知。到2009年底，其全资子公司河北三元乳业已经净亏损1亿元，比2008年全年三元乳业的净利润还要高出两倍多。如果使原三鹿集团的资产带来利润，至少还要两年以上的时间。对原三鹿集团奶粉市场份额的丢失也是一项不可估量的损失。在“三聚氰胺事件”爆发之前的奶粉市场上，三鹿产品占据着18%以上的份额，已经连续13年位居国内乳制品行业奶粉销量第一的位置。由于并购三鹿集团的工作拖延的时间太长，而且也缺乏充沛的资金来运

6、转三鹿集团的产能，空出来的市场份额很快被众多的二三线品牌迅速占据，而三元乳业在当时也没有做出特别有效的动作去占据奶粉市场。三元乳业面临的最核心最深刻的问题，是地方国有企业体制弊端。一方面，作为一个以保障首都牛奶供应为第一要务的国有企业，三元乳业有着政治和经济的双重任务，而产品的品质和供给的稳定是企业压倒一切的任务。这个任务也让三元乳业在与其他同行之间的竞争中处于不利地位，因为保证产品品质的代价是企业的高成本。即使在北京市场上，三元乳制品的市场占有率也一度从90%下降到危机前的30%。另一方面，作为一个老牌国有企业，三元乳业的企业文化是保守被动，缺乏

7、进取精神，办事效率低下，这使得三元乳业在任务繁琐、突发性事件多、以快速反应著称的快消品行业中处于劣势。5.1.3品牌推广与渠道建设工作分析三元乳业作为都市型乳制品企业在奶源基地的建设和产品质量的管理方面一直处于领先地位，而营销中的品牌推广和渠道建设却长期被忽略，这导致了三元乳业在中国乳业近三十年的飞速发展中丧失了大好的机会。2000年以前，三元乳业一度与伊利、光明并称中国液态奶前三强，但近十年来，三元乳业的市场规模不断缩小，甚至连家门口的北京市场也几乎被其他品牌占据。近十年来，三元品牌不但没有得到有力推广，影响力反而不断缩小。电视广告方面，在“三聚

8、氰胺事件”前，三元乳制品几乎没有在中央电视台的黄金时段出现过，而那时全国乳制品企业的广告己经占了黄金时段的30%以上的时间