有效激励 策略先行

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1、有效激励策略先行在高预期快增长的市场环境与业绩压力下，如何完成销售指标，通常都是公司高管最为重视的问题之一。但是，很多企业都会发现其销售人员的指标完成情况不尽如人意。图一注：指标达成率=个人实际销售占个人销售指标的百分比上图中的销售指标达成率与所占人数的分布数值为假设结果如图一所示，企业通常都希望在其销售队伍中，多数销售人员的实际销售情况接近其销售指标任务，即指标达成率以100%为中轴呈正态分布。只有在这种情况下，企业才能保证年底的整体销售情况与年初的销售预期和财务计划相吻合。那么为什么实际的销售完成情况有可能偏离目标，而达不到企业的销售预期？这其中，企业是否

2、拥有有效的销售激励政策至关重要。有效的销售激励方案，能够指明业务方向以引导销售人员的行为，吸引和保留优秀的销售人才，并且最大限度地激发他们的工作热情。何为有效的激励策略？在我们与客户交流的过程中，发现企业常常抱怨销售激励方案无法反映公司的战略、不能最大限度地激励员工、无法吸引和保留关键人才等等。仔细想来，我们认为其中很重要的原因是管理层没有制定相应的激励策略，因而无法形成合理的有效性评判标准。那么一个成熟的激励策略最核心的内容包括哪些呢？第一点是“付给谁”，也就是制定方案的适用范围。比如明确哪些是享受激励政策的岗位，并且明确与岗位相匹配的激励方法。通常情况下，

3、只有销售人员应该享受销售激励，而其他岗位应该采用公司奖金等方式激励。而这其中，销售人员的管理者是否应该享受销售激励，也应该采用科学的判断方式。第二点是“付多少”，即明确目标现金收入总和与固变比。企业需要去对标或者衡量各个岗位的市场价值，并制定每个岗位因级别或职责不同而变化的固定薪酬与变动薪酬中的比例，进而测算出变动薪酬的金额是多少，如果超额完成任务时回报的金额等等。这其中，大家都能意识到变动薪酬的比例很大程度上决定了激励的力度，但是有时会忽略另一个很重要的决策点，即目标变动薪酬应该是“固定金额”还是“固定比例”。第三点是“为什么而付”，这一环涉及到的是绩效考核

4、指标与权重，也是最直接的公司销售策略的指南针。销售策略会决定选取的指标应该考察销售额/量、渠道拓展还是客户满意度等等。在某些层面上是团队的表现还是个人的表现，还是品牌表现？个人主义的还是集体主义的？这其中，企业最容易犯的错误就是采用过多的指标。我们的研究表明，任何权重低于20%的指标，往往都无法引起销售人员的重视，因此过多的指标对于销售人员来讲并不能指明业务方向，反而会带来困惑。最后一点是“如何付”，即激励形式、激励机制、发放周期及激励周期等精细化方案架构。这其中，激励形式的确立是难点。激励形式的选择，与企业所处的发展阶段、销售角色类型、销售队伍的成熟度、业务

5、增长策略都息息相关。对于日趋成熟的中国企业来讲，完成预期的销售目标将越来越重要，因而我们认为目标奖金的激励模式将越来越普遍。企业在设定激励机制时，也应该参考一些市场实践的最佳原则，比如：·至少有85%的员工应该能够达到销售激励的最低绩效标准（或起付线）·有50%至60%的员工可以完成销售指标·最佳绩效员工的激励金额应该是中等绩效员工的2至2.5倍在确定以上几点销售激励策略后，企业还应该考虑业绩贡献确认的时间点、其他形式的奖励与鼓励方式、特殊激励计划的使用（针对特殊项目或产品等）、以及销售激励方案的管控机制，从而形成完整、灵活且有律可循的激励策略。在形成了有效的

6、激励策略之后，企业便可以采用各式各样的定性及定量分析，以判断其销售激励方案与激励策略的匹配度以及其运作的有效性，并且对激励方案作出恰当的调整。当然，尽管销售激励政策对于提升销售业绩及效率起到至关重要的作用，但是销售激励政策并不是万能的。产品的竞争力、客户定位的准确性、目标设定的合理程度、销售人员的相关能力等因素，都有可能导致企业业绩欠佳，而呈现不理想的绩效分布曲线。因此，一个好的销售激励政策，需要在一个完整的销售有效性框架内运行，才可以达到预期的效果。特别说明：销售有效性的三个维度当销售策略发生改变时，首先要审视的是组织内部的人员是否具备相应的能力，管理是否到

7、位，是否有新岗位，同样的岗位，人的能力深度和宽度还有多少可拓展的空间。韬睿惠悦认为，在以业务策略为主导的前提下，销售有效性必须是三个维度的有机结合：“选才育才”、“择机而行”及“有效激励”。 所谓“选才育才”是为销售团队制定出一套适合销售人员特性的人才选拔、培育、考核和晋升的体系；“择机而行”，是指建立一套符合公司整体战略的销售策略，并在这个策略的指导下制定销售流程和体系。“有效激励”则是指将投入真金白银的体现在销售团队或个人身上。销售人员的激励比普通人员的激励体系更为复杂，更体系化。有效激励不仅仅包括销售激励方案的设计与有效使用，还包括认可与嘉奖方案、员工沟

8、通、销售指标设定等各方面。