建设银行甘肃省分行员工绩效管理优化

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1、建设银行甘肃省分行员工绩效管理优化三、建设银行甘肃省分行绩效管理问题分析(一）建设银行甘肃省分行绩效管理现状中国建设银行成立于1954年10月1日。自成立至今，经历了三个阶段，第一阶段为经办国家财政拨款时期(1954年一80年代中期)。第二阶段为国家专业银行时期(80年代中期一1994年)。第三阶段为国有商业银行时期(1994年一现在)。经过近50多年的改革与发展，建设银行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。尤其是2004年9月15円，中央汇金投资有限责任公司、中国建银投资有限责任公司、国家电网公司、上海^?钢集团公司和中国长江电力股份有限公司在京召开会议，决议共同发起设立中国建设银

2、行股份有限公司。2005年和2007年在香港联合交易所与上海证券交易所上市。中国建设银行由国有独资商业银行改制为国家控股的股份制商业银行，成为原四大国有商业银行中第一家成功上市的商业银行。中国建设银行甘肃省分行作为中国建设银行的一级分支机构，至2012年末，存款余额为1596亿元，贷款余额为711亿元，中间业务收入8.98亿元。全辖分支机构近300个，直管二级分支机构22个。目前建设银行甘肃省分行正处于绩效考评向绩效管理的过渡阶段，绩效评估方式分两个层面：第一个层面是对员工的考评。员工按级别又分成两大序列：一般员工序列和中层管理人员序列。主要采取的是“360度反馈法”。一般员工序列在

3、部门内采取自评、互评、上级评议三种形式，首先听取被管理者的个人述职报告，然后按照统一的管理内容分别由有权管理人评定，相关部门按有权管理人的评分权重汇总。具体实施如下：每年年底成立由行长室及人力资源管理部门相关人员组成的管理小组，对全体员工统一按“德”（包括纪律性、责任感和积极性)、“能”（包括操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织协调能力、决策能力等)、“勤”（包括积极性、主动性、创造性、努力程度及出勤率)、“绩”（包括工作方法、服务意识、管理目标完成率、工作质量)等四个方面进行绩效考评和评定。中层管理人员序列的管理形式与一般员工序列基本没有区别，只是有权管理人和汇总

4、权重不同而己。上级领导与同级员工对被管理者的评分权重占比为7:3。考评结束后，由考核管理领导小组组织根据得分排序按照不超过30%的比例确定管理结果为优秀的人选，结合被管理人n常工作表现，各部门自行确定其他档次人员。管理结果被评定为优秀档次的员工，在发放下一年度薪资的时候予以相应的上浮，在晋升岗位职务时予以加分：管理结果被评定为称职及以上档次，作为员工续聘或晋升岗位职务和绩效分配的基本条件；管理结果被评定为基本称职档次的员工，对其诫勉教育或安排其离岗培训：管理结果被评定为不称职档次的员工，解聘或降低其职务。解聘职务后，员工未获得新的工作岗位，实行待岗：符合解除或终止劳动合同条件的，银行

5、与其解除或终止劳动合同。另一个层面是对高管人员的绩效评估采取经济增加值法和关键绩效指标法相结合的方式。按照相应的权重算出总分，进行全省高管人员大排名，与年终奖金挂钩。对于第一年排在倒数的高管人员进行问责，连续两年在问责方阵的高管人员要进行降职。以上绩效考评体系从体系设计的本身来看，还是比较严谨和全面的，从实施的效果来看，全行的业务发展和经营效益有了一定程度的提高，分配结构也有了一定调整，但由于绩效考评体系本身的不足和推进过程中的种种原因，其实行效果与设计之初的预期效果还是存在较大差距，主要有：1.总行每年都要与各支行和各职能部门签订责任书，并根据年底目标完成情况兑现奖金。但到年底往往

6、是各支行和职能部门的绩效目标完成都很好，而全行整体的绩效却不是很好。2.—些中层管理者和员工对管理的态度还不够认真，管理在一定程度上流于形式，管理结果的好与坏没有产生实质性的影响。3.—方面各级管理者都认同绩效管理工作的重要性，另一方面绩效管理工作在具体推行过程中总是遇到障碍，而这种障碍往往又主要来自于各级管理者。4.干部、员工普遍认为管理指标体系过于复杂，致使在实际操作上难以实现。5.绩效管理实际上仅仅成为了奖金分配的手段。(二）建设银行甘肃省分行绩效管理存在的问题建设银行甘肃省分行的绩效管理还只是处于起步阶段，特别是绩效评估方法的应用上掌握不够深入，考评的标准不够完善，未能实现把

7、人作为战略资源进行管理，其存在的问题体现在如下几个方面：1、对绩效管理在认识上存在误区当前，绩效管理在国内商业银行尚属正在探索的新领域，虽然大多数管理者都已认识到绩效管理的重要性，但对绩效管理的认识还存在着较大的偏差。商业银行要全面实施绩效管理，首先必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片面认识。从总体上看，主要存在以下三个方面的误区：(1)将绩效管理等同于绩效考评我行在人力绩效管理的实际工作中，部分领导干部往往认为设计了绩效考评表，量化了考评指标，确立