春兰集团多元化战略

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1、春兰集团多元化战略第四章春兰多元化经营的历程和现状分析一、春兰（集团）公司简介春兰（集团）公司前身是江苏泰州冷气设备厂，一家年工业产值不到三百万元的小厂。当时企业规模不大，却横跨了农机、制冷、电子元件等好几个领域，产品种类多、杂，产销量不大，技术落后，在市场竞争中处于劣势。1985年春兰集团的现任领导人开始担任企业的领导者，他上任后针对企业状况，一下子砍掉30多个、占企业总产值60%的产品，采用“让开大道，占领两厢”的产品战略，避开了竞争激烈的集团消费产品，集中资源研发、生产当时国内市场供给几乎一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。1989年春兰成为中国空调市场的老大

2、，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调器七强之一。1994年，春兰公司开始着手实施非相关多元化战略，向摩托车行业发展，由此展开了企业的多元化进程。春兰集团的企业宗旨是成为“世界著名的多元化公司”，企业横跨制造、流通、能源、投资、贸易、科研等多个行业，拥有42家子公司，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心，是我国最大的多元化企业之一。目前春兰集团的主导产品包括空调器、洗衣机、压缩机、除湿机、自动车、高能动力镍氢电池、机械及动力产品等数十种产品。二、春兰多元化经营的历程（一）春兰多元化经营过程春兰现在以采用产业跨度

3、大的非相关多元化战略而闻名，但在企业发展初期采用的却是反多元化战略的，淘汰了三十多个没有竞争优势的产品，集中企业的资源专业进行空调器的生产，在空调器主业取得了市场领导地位后，才开始实施多元化战略。1994年底，春兰投资1.5亿元兴建了年产一百万辆摩托车生产线，投资2.528亿兴建年产一百万台摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。1996年，春兰开始涉足家电、自动车、电子、海外产业。1997年1月，春兰组建了电器、自动车、电子、海外、商务五大产业集团。1997年11月，春兰斥资7.2亿元收购南京东风汽车厂，上马中型卡车项目，成为非汽车企业入主汽车行业的第一人。1998年1

4、1月，春兰宣布涉足正处于激烈竞争的彩电市场，春兰彩电随即正式上市。2001年2月，春兰推出了豪华系列卡车，其气派、新颖的外观和舒适的驾驶室设计让人眼睛一亮，春兰的豪华卡车也迅速打开了市场，成为春兰的第二支柱产业。春兰在1995年对高能动力镍氢电池项目进行了立项，经过多年的努力，在2002年9月，春兰集团在北京召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为春兰的又一个支柱产业。春兰实施多元化战略的过程中，还曾准备上马许多项目，但由于种种原因未能成功。如1996年春兰携百亿资金准备进入家用轿车行业，却无法取得生产许可证，无奈转投卡车行业；1997年启动0.8微

5、米集成电路项目，因不能收购电子部“908”项目而无奈放弃。到2002年，春兰的多元化经营达到了一个顶峰，形成了以家电、自动车和新能源为三大支柱产业的多元化格局。春兰的大举进行多元化扩张也给企业带来了隐患，春兰多元化经营的问题在2002年逐渐暴露出来，多项多元化业务并没有给春兰带来预期中的收益，反而分散了企业的资源和精力，削弱了企业的竞争力。春兰着手对多元化业务进行整合，2003年春兰将与韩国LG合资的电冰箱业务全数出售给LG公司，从电冰箱业务中抽身，在2005年春兰的主营空调业务出现亏损后，春兰的多元化业务更加不乐观，2005年7月，在摩托车业务出现连续亏损后，春兰股份公司以50万元

6、的低价出售了所拥有摩托车股份；2008年春兰更是将南京春兰汽车厂出售给了江苏徐工集团。尽管春兰的多元化经营出现了困难，但春兰并未放弃多元化战略。2009年春兰宣布进入房地产行业，仍然在不断尝试新的多元化之路。（二）春兰实施多元化战略的动因探析春兰集团在其空调业务称雄国内市场，空调产品供不应求时，没有对主营业务进行加大投资，而是实施非相关多元化战略，转投与主营业务关联性不大的摩托车和新能源行业，这一经营战略的抉择令很多人困惑，本文认为春兰采用非相关多元化战略的动因有以下几点：1.充分利用企业剩余资源企业拥有一定数量的剩余资源是实施多元化战略的必要保障。春兰自1989年春兰成为中国空调市

7、场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，春兰空调在市场上供不应求。经过连续几年的高速发展，企业建立起了完整的销售网络，积累了大量的资金和管理经验。到1994年，春兰公司积累了大量的资金，当年投向摩托车业务的所有资金均是企业的自有资金，可见其资金实力的雄厚。手握大量资金的春兰公司急需寻找新的投资渠道，让闲置资金活起来，为企业带来更多的收益。企业实施多元化战略，选择新的业务模式，利用企业的剩余资源获得更大的收益是一种不错的选择。而且，当时“春兰”是中国空调行