从海尔与春兰的比较看企业的多元化战略

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1、【原文出处】南京师大学报：社科版【原刊期号】200005【原刊页号】23～27【分类号】F31【分类名】工业企业管理【复印期号】200101【标题】从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略【英文标题】CorporateMulti-dimensionalStrategy:AComparativeStudyofHaierandChunlan　　NINing-jun　　(German-ChineseInstituteofEconomicLaw,NanjingUniversity,Nanjing210093,China)【作者】倪宁军【作者简介】倪宁军，南京大学中德

2、经济法研究所，江苏南京210093　　倪宁军（1977—），男，南京大学中德经济法研究所硕士生。【内容提要】本文通过对海尔和春兰的多元化战略在动机、类型、途径和运行效果等方面的不同特点的比较与分析，对中国企业发展多元化战略得出了一些规律性认识：（1）成功的专业化经营基础和主导产业的核心竞争力是成功的多元化战略的必要条件；（2）兼并是企业多元化扩展的一种有效途径；（3）企业一般不宜进行大规模的低相关扩展。【英文摘要】Thearticlecomparesdifferentmulti-dimensionalstrategyofHaierandChunlan,i

3、nardertoprovidesomereferenceforthemultipleoperationofenterprises.Intheanalysisoftheadvantagesandrisksofthesetwotypesofstrategy,thearticlecomestothreeregularconclusionsforChineseenterprises:(1)Solidspecializedmanagementfoundationandthecorecompetitivenessofdominantindustriesaretwop

4、rerequisitesforsuccessfulmulti-dimensionalstrategy;(2)MeagerandAcquisitionisoneoftheeffectivewaysofcorporatemulti-dimensionalstrategy;(3)Actually,multi-dimensionalstrategyshouldnotbeinariskwayoflesscorrelationwithlargescale.【关键词】相关多元化/不相关多元化/战略协同作用　　relatedmulti-dimension/non-rel

5、atedmulti-dimension/strategicsynergeticeffect【正文】　　中图分类号：F425文献标识码：A文章编号：1001—4608（2000）05—0023—05　　中国企业家追求多元化经营的动机是什么？多元化经营究竟有何利弊？其战略应该如何运用？本文拟从国内两大家电企业不同的多元化经营道路的比较，对上述问题作出回答。　　5一、企业多元化经营战略　　企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现

6、有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。　　企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始力图在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。对于多元化经营的好处，理论上理解比较简单：一是分散

7、风险。一个产业的业务陷入困境，其它产业的业务可以予以弥补。二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其它产业。三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。四是获得规模经济。企业通过发展多个产业，扩大自身规模，从而获得规模效益。但是，多元化经营存在一系列难以克服的问题，其中最常见的是由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。当企业家领导几个子公司时，由于他不可能在每个领域都是内行，也不可能了解每一个企业的情况，于是他就会把资源和精力集中在当前盈利的产业，而缺乏长远利益的考虑

8、。结果是业务越来越分散，效率越来越低。这可以称为缺乏“经验知识”带来的内部成本。